Balanced Scorecard: опыт энергетиков

Среди основных способов повышения эффективности бизнеса важное место занимает сокращение издержек. Достичь этой цели весьма непросто, но результаты себя оправдывают. Один из успешных примеров - опыт ОАО "Костромская ГРЭС".

У компании всегда есть выбор - остаться на прежнем уровне или измениться. В 2004 году мы на ОАО "Костромская ГРЭС" приняли решение усовершенствовать систему управления нашей компанией.

Для этого мы решили воспользоваться мировой практикой и применить Систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Также за основу нами был взят функционально-стоимостной анализ (ФСА), построенный на теории решения изобретательских задач (ТРИЗ).

Процесс постановки Системы сбалансированных показателей занял у нас три месяца (с конца марта по июнь 2004 года). Были выделены три основных этапа: подготовительный, разработка и внедрение.

Постановкой Системы занимались специально созданные рабочая и экспертная группы. Они были сформированы из менеджеров среднего звена и топ-менеджеров соответственно. Также был создан Центр стратегического планирования, отвечавший за процесс постановки Системы сбалансированных показателей.

Показатели и таблицы.

Истинная значимость Системы сбалансированных показателей проявляется, когда происходит ее трансформация из системы оценок в систему управления. Важным элементом управления в системе Balanced Scorecard являются показатели, дающие возможность понять, в какие сроки и с какими затратами будут достигнуты поставленные задачи. Они показывают, каким образом различные инвестиции дают конкретные результаты по финансам, структуре и рискам.

Всего наша система Balanced Scorecard включает 166 показателей. Эффективно управлять таким набором количественных и качественных характеристик мы решили с помощью специальных таблиц. Для этого нами были разработаны 4 таблицы - ежедневного, ежемесячного, ежеквартального и ежегодного учета. Все они взаимосвязаны. Информация представляется в электронном виде и на бумажных носителях. Бумажная форма необходима для формирования архива данных и распределения ответственности.

Расскажем подробнее о таблице ежедневного управленческого учета. Она называется "Расчет ожидаемой прибыли (убытка) ОАО "Костромская ГРЭС" от поставки электроэнергии на Оптовом рынке электроэнергии".

На сбор, свод, анализ и корректировку сведений для нее у нас ежедневно уходит 1,5 человеко-часа. Ежедневно до 12 часов дня она представляется руководству на электронный адрес по внутренней системе документооборота. Таблица содержит следующие основные показатели на каждую дату:

• фактическая выработка электроэнергии, МВт*ч;
• средневзвешенная цена электроэнергии за торговую сессию на спотовом рынке, руб./МВт*ч;
• стоимость товарной продукции, руб.;
• сумма переменных расходов (топливо), руб.;
• сумма условно-постоянных расходов, руб.;
• размер ожидаемой прибыли (убытка), руб.;
• рентабельность реализованной продукции, %.

Также ежедневно мы рассчитываем такие параметры, как остаток денежных средств, задолженность по банковским кредитам, процент использования производственных мощностей, процент выполнения планируемых объемов продаж и ряд других.

Помимо рассмотренной выше, мы используем следующие отчетные таблицы:

"Расчет прибыли (убытка) ОАО "КГРЭС" за месяц и определение значений ключевых показателей, направленных на рост стоимости компании", - составляется ежемесячно до 10-го числа месяца, следующего за отчетным;

"Расчет показателей эффективности работы ОАО "КГРЭС" - составляется ежеквартально до 25-го числа месяца, следующего за отчетным периодом;

"Расчет стоимости компании по целям ССП" - составляется ежегодно до 15 марта года, следующего за отчетным периодом.

Выгоды от преобразований.

С помощью Balanced Scorecard нам удалось стабилизировать внутреннее состояние компании и оптимизировать систему управления. Кроме того, через Систему сбалансированных показателей мы сформировали видение и стратегию нашей компании.

Система управленческого учета позволила нам систематизировать и обобщить информацию о затратах и результатах деятельности как всей компании, так и ее отдельных структурных подразделений. Благодаря внедрению управленческого учета в компании расширились аналитические возможности. Была сформирована новая база данных, консолидирующая информационный поток. Руководителю стало проще понимать, насколько эффективно работает компания и производственные структуры, какова динамика выручки и производственных затрат. Ему легче выявлять проблемы, определять тенденции рынка и потребительские предпочтения.

Управленческий учет не ограничивается только анализом и управлением затратами. Важнейшей его частью является планирование и бюджетирование, то есть распределение средств и ресурсов для достижения поставленных целей. Управленческий учет в сочетании с Системой сбалансированных показателей позволил нам:

• четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных задач;
• увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника;
• перевести цели, поставленные перед предприятием, на количественные показатели;

  оперативно реагировать на изменение внешней среды;

• оценить успешность запуска проекта на стадии его возникновения;
• добиться прозрачности бизнеса, возможности беспристрастно оценить бизнес и предсказать вероятные сценарии его развития.

  Подведение итогов.

  После внедрения системы Balanced Scorecard на ОАО "Костромская ГРЭС" улучшился ряд важных показателей бизнеса. Прежде всего вырос объем реализации (на 185 млн. рублей), более чем в два раза увеличилась отдача на вложенный капитал.

  Выполняются и ключевые показатели эффективности. Так, доходность совокупных активов (Return on Total Assets) увеличилась с 0,6 до 6,45 процента. Напомним, что этот индикатор характеризует эффективность использования активов и определяется как отношение прибыли до налогообложения к стоимости активов. Кроме того, соблюдается лимит эксплуатационных расходов, успешно выполняется график реформирования, повышается надежность работы оборудования.

  Эти тенденции позитивно отражаются на достижении стратегической цели компании - повышении ее стоимости и рентабельности. Так, рентабельность собственного капитала ОАО "КГРЭС" выросла за 2004 год с 0,83 до 5,8 процента. Капитализация в середине октября достигла 512 миллионов долларов США (рост составил 137% по сравнению с началом года).

  Таким образом, можно сделать следующий вывод. Постановка Системы сбалансированных показателей и управленческого учета - это оправданный шаг, ведущий к эффективному управлению компанией. На наш взгляд, без него невозможно существовать в жестких условиях новой экономики.
  
  

  Виталий Борисенко, директор АНО "Институт корпоративного анализа ЦС", к.э.н.

  Ольга Васильева, начальник службы управления эффективностью ОАО "Костромская ГРЭС"

  
  Источник: www.intelpart.com
  
  Версия для печати
  Вернуться к разделу "Система сбалансированых показателей Balanced Scorecard"
  Обсудить статью на форуме.