Управление проектами

Подходит ли для вашей фирмы этот широко распространенный в странах с развитой экономикой метод управления?

Не так давно один знакомый жаловался мне: "Такой аврал

позавчера был! Работу к сроку не успевали сдать, два дня как

проклятые вкалывали". Я поинтересовался, не пытались ли они

рассматривать срочные работы как проекты и управлять ими

соответственно. На что получил ответ: "А чем тут управлять? План

работ поэтапный у нас есть, только кому он нужен? Разве что

узнать, что опять в срок не уложились".

К сожалению, такое отношение к управлению проектами все еще

широко распространено даже в тех фирмах, работу которых иначе как

проектной и не назовешь. Виной тому, как это часто бывает,

недостаток знаний о предмете и искаженное представление о

соотношении затрат и выгод от применения специальных методик

управления в российских условиях. И это несмотря на то, что во

всем мире отличие менеджмента проектного от менеджмента

регулярного давно признано, и почти во всех западных

университетах "Project Management" является не только одним из

базовых курсов, но и отдельным направлением подготовки. В России

курс "Управление проектами" также включен в программы учебных

заведений Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска и других крупных

городов.

Публикуемая серия статей об управлении проектами призвана

устранить существующие пробелы в знаниях. Она ближе познакомит

читателей с тем, какие виды деятельности относятся к проектам,

нужно ли ими специально управлять, как это делается и что в итоге

дает.

Начнем с определения главного. Что же такое проекты, и как

часто мы имеем с ними дело? Само понятие проекта на Западе

трактуют шире, чем привыкли это делать у нас. Можно определить

проект как деятельность, направленную на достижение определенной

цели при соблюдении ряда ограничений. Наличие ограничений и

некоторые другие признаки отличают проект от других видов

деятельности. Чаще всего встречаются ограничения:

- по времени (типичное свойство большинства работ по заказу);

- по наличию материально-технических и финансовых ресурсов

(для нештатных работ, проектов развития);

- по доступности необходимого персонала;

- по требованиям к результату, включая параметры качества или

наличие у результата специфических особенностей.

К неограничивающим признакам относятся:

- наличие предельно конкретно определяемой цели, такой, про

которую можно с уверенностью сказать, достигнута она или нет;

- новизна (всякая новая для фирмы работа есть проект,

поскольку неясно, как ее сделать наилучшим образом);

- важность (если от работы зависит, к примеру, репутация

фирмы, она требует к себе особого отношения);

- сложность (в основном это работы, выполнение которых

подвержено влиянию многих факторов либо которые требуют

слаженного взаимодействия не связанных друг с другом

исполнителей).

В итоге признаки, ограничения и условия выполнения конкретного

проекта складываются в дополнительный признак - неповторимости

проекта как целого. Все это кажется сложным и оторванным от

повседневности. Но только на первый взгляд! Вот наиболее типичные

примеры проектов "из жизни" - разработка нового продукта или

технологии, переоборудование производства, открытие торговой

точки, реорганизация и реструктуризация предприятия. Среди менее

очевидных, но часто встречающихся проектов можно упомянуть

выполнение заказа, ремонт техники или помещений, организацию

эффективной рекламы, переезд в новый офис.

Таким образом, с проектами связаны не только проектно-сметные

бюро, оборонные предприятия или институты, но и многие

коммерческие фирмы - научно-технические, производственные,

торговые, строительные, консалтинговые и многие другие. По

крайней мере, однажды любая фирма сталкивалась с проектом - в

момент своего создания. И от того, насколько продуманным,

обоснованным и управляемым был этот проект, во многом зависели

успех и скорость "выхода на орбиту" нового предприятия.

Получается, что с проектами, не всегда это осознавая, фирмы

встречаются достаточно регулярно. Наиболее простые и в чем-то

привычные, вроде совершения разовой закупки, выполняются походя,

в рамках менеджмента регулярного; какие-то, как правило,

составляющие большую часть, вообще пускаются на самотек; а

какие-то заставляют глубоко задуматься над тем, кому, что и когда

делать.

Возникает резонный вопрос, нуждается ли проект в каком-то

"особом" управлении, и где та грань, за которой такая

необходимость возникает? Ответ достаточно прост, хотя почему-то

не для всех очевиден. Системное управление проектом имеет смысл в

том случае, когда выгоды от его введения либо возможные потери от

его отсутствия перекрывают затраты на его осуществление. Не

следует только забывать при оценке, что и выгоды, и потери не

обязательно (или не сразу) оказываются материальными, хотя их

сравнение в таком случае является затруднительным. Сколько может

стоить, к примеру, неисполнение в срок пробного заказа одного из

крупных заказчиков?

Или нанесение ущерба репутации фирмы, связанное с

неудовлетворительным качеством результатов проекта?

Чтобы понять, нужно ли системное проектное управление тому или

иному конкретному проекту, попытайтесь ответить на такие вопросы:

Критично ли достижение целей проекта в определенные сроки?

Насколько вероятны сложности с обеспечением проекта в срок

необходимыми ресурсами и персоналом?

Существуют ли ограничения на размер или порядок финансирования

проекта? Насколько серьезные требования предъявляются к конечному

результату проекта?

Насколько фирма готова к выполнению работ по проекту

(достаточны ли квалификация исполнителей, опыт, запас знаний и

навыков)?

Насколько сложными (обширными, разноплановыми) являются работы

по проекту или организация взаимодействия его участников?

Велико ли влияние проекта (его результатов) на текущее или

дальнейшее существование и деятельность фирмы?

Насколько быстро и сильно меняются условия, влияющие на ход

реализации и ценность результатов проекта?

Количество вопросов, ответ на которые можно начать словами

"Да, очень...", характеризует степень потребности в системном

управлении данным проектом. Для тех же, кто словесному описанию

предпочитает прямое сопоставление цифр, можно порекомендовать

такую оценку. При использовании методик управления проектами

сроки их реализации сокращаются на 20-30%, а общая стоимость - на

10-15%. Если стоимость введения проектного управления ниже 15%

предполагаемой стоимости проекта, есть все основания

воспользоваться им. О других, более сложных для оценки выгодах,

которые дает системное управление проектами, будет подробно

рассказано позднее.

Что же до вопроса моего знакомого о том, чем именно управлять

в проекте... На него я отвечу в следующей статье.

Иван ДОЛГОВ

Источник: Биржа (Нижегородский ТПД), 16.08.01

Версия для печати
Вернуться к разделу "Основы управления проектами, методика управления проектами"
Обсудить статью на форуме.