Статья о в управлении пректом по изданию книги
Ансамбль верстки и правки.
Любой проект может обернуться как прибылью, так и убытками. И часто
решающую роль играет уровень подготовки менеджеров. Участники акции "Книга
-- источник денег" рассказывают, какие действия руководителей предприятий
ведут к убыткам, а какие способствуют получению прибыли.
Центры убытков.
Часто руководители, имеющие хорошее образование, обладающие качествами
лидера, любящие свое дело, оказываются неспособными достичь намеченных
целей. Причины, к сожалению, довольно банальны. Амбиции могут помешать
человеку понять, что он не знает тех вещей, которые поначалу кажутся
очевидными. Вероятно, прочитай внимательно такой амбициозный руководитель
книгу "Магистр делового администрирования", многое было бы по-другому.
Я был свидетелем работы одного довольно известного московского
издательства. К нему обратился заказчик, готовый профинансировать выход
объемного тома. Пожелания были весьма конкретными. Заказчик знал, чего
хотел, настолько четко, что даже указал зарубежных подрядчиков, которые
могли выполнить печатно-переплетные работы. Книга в итоге увидела свет.
Однако можно ли назвать успешной работу издательства, если книга вышла на
полгода позже, чем ожидал клиент, а сам издатель недополучил львиную долю
запланированной прибыли?
Не знаю, задавались ли руководители издательства этим вопросом (ведь с
коммерческой точки зрения для них эта деятельность все же оказалась
прибыльной). Но если бы задались, то без труда нашли бы ответ в книге
"Магистр делового администрирования". Они бы прочли, что издание книги --
это отдельный проект. Он должен рассматриваться как "набор видов
деятельности, которые взаимно связаны в течение определенного времени для
достижения поставленной цели". При этом управление проектом "представляет
собой руководство этими видами деятельности, призванное обеспечить, чтобы
цели были достигнуты вовремя и в рамках бюджета".
С этой точки зрения описываемый случай управления проектом успешным
назвать никак нельзя. Над выпуском книги трудились переводчики, редакторы,
корректоры, художник, верстальщики, сервисное бюро, типография и
переплетная мастерская. Многие работы могли вестись параллельно, но
менеджеры проекта не позаботились о синхронизации усилий людей, вовлеченных
в проект. В результате цели не были "достигнуты вовремя и в рамках
бюджета".
Руководитель должен ясно понимать несколько вещей. И среди них то, что
"комплексная деятельность, часто со сложным переплетением технологических
операций и сроков работ" требует плана, который "четко определяет, что
должно быть сделано, кем, когда и за какие деньги". В главе "Управление
проектом" читаем: "Работа начинается со стадии спецификации, где уточняются
потребности и готовится документация по видам, срокам и стоимости работ,
позволяющая определить возможные пути обеспечения проекта". И далее:
"Спецификация -- это описание в точных терминах". Ошибки, сделанные в самом
начале и замеченные слишком поздно, ведут к самым неприятным последствиям и
могут оказаться для проекта катастрофическими.
В случае с издательством спецификация была произведена только тогда (и
то частично), когда было выполнено уже 80% работ. Необходимость
спецификации стала для руководства издательства очевидной, когда уже был
сверстан текст. Оказались не соблюдены некоторые технические требования,
что не позволяло вывести пленки в сервисном бюро. Технологические ошибки
верстки были настолько грубы, что быстрее и дешевле было переверстать всю
книгу заново. Но тут выяснились еще более неприятные моменты. Оказалось,
что никто не позаботился о порядке хранения исходных материалов, то есть
текстов, поступивших от переводчиков, редакторов, корректоров и т. д.
Разобраться в них -- отдельная, весьма трудоемкая задача. Время было
упущено, а итоговая смета вышла за рамки первоначального бюджета проекта.
Ведь львиная доля работы, выполненной до этого, оказалась в мусорной
корзине.
Но даже та спецификация, которая была разработана на этой стадии,
оказалась неполной, и в результате издательство понесло новые
непрогнозируемые потери. Работа современного издательства характеризуется
тем, что оно осуществляет полную подготовку материалов для типографии.
Таким образом, ему необходимо иметь четкие требования типографии к
материалам еще до разработки макета издания. В худшем случае эти требования
необходимо иметь до вывода пленок. Но вместо того, чтобы отдать факс,
полученный от зарубежной типографии, в отдел верстки, руководитель проекта
передал его содержание на словах. И, не будучи специалистом в этой области,
допустил серьезные ошибки. В итоге типография забраковала значительную
часть пленок, а это, в свою очередь, привело к очередному срыву сроков
выхода тиража книги. И к новым денежным потерям.
Такую же некомпетентность руководители издательства проявили при
реализации других проектов. Один из них предполагал переиздание двух
подарочных томов известного писателя, второй -- издание текстов
заслуженного академика-историка. В рамках этих двух проектов был выполнен
ряд работ: полностью подготовлены тексты (в том числе написанные авторами
заново за немаленький гонорар), разработаны оформление и макеты изданий,
сделана верстка. Но в итоге ни одна из этих книг не увидела свет.
Снова процитирую книгу "Магистр делового администрирования": "Важно с
самого начала оценить экономические последствия предпринимаемого проекта".
В случае же с книгами известного писателя и заслуженного историка
"экономические последствия" изначально рассматривались как негативные -- на
выпуске этих изданий настаивал главный акционер издательства. И не более
того -- никакого планирования, исследования рынка, разработки ценовой и
маркетинговой политики. Нет ничего удивительного, что при подобном подходе
к управлению проектами издательство просуществовало недолго.
Борис Зуев, Москва.
Источник: Деньги (еженедельник), 7.02.01