Начав внедрять элементы регулярного менеджмента, компания построила из них комбинацию, оказавшуюся системой управления "завтрашнего дня".
Начальник финансово-аналитической службы холдинга "Группа
компаний Полихим" Наталья Стихова недавно представила опыт своей
компании на суд участников очередного семинара клуба "Семь нот
менеджмента". Этот пример показывает, что от прилежного освоения
азов регулярного менеджмента до создания сложных интегрированных
систем управления компанию отделяет буквально один шаг. А он
продиктован суровой управленческой необходимостью.
"Группа компаний Полихим" занимается переработкой
нефтяного и нефтехимического сырья, а также торгует продуктами этой
переработки, участвует в посреднических операциях. Включает головную
компанию и ряд сбытовых структур, являющихся самостоятельными
фирмами. Бизнес предполагает закупку, переработку, транспортировку и
реализацию товара самостоятельно каждой фирмой, включая головную,
а также прохождение одной сделки (проекта) через несколько или все
фирмы группы. Сложный характер бизнеса и постоянно меняющиеся
условия его ведения определяют схему управления.
"В определенный момент развития компании, -- рассказывает
президент холдинга Леонид Коган, -- мне стало не хватать комплексной
оперативной информации. Отчасти эта проблема была решена с
появлением информационной корпоративной системы, которая дает
информацию обо всех сторонах деятельности фирмы: производстве,
закупках, продажах, ценах, сроках исполнения контрактов. Но
информационная система не занимается анализом и планированием
деятельности компании. Поэтому следующим шагом была постановка
бюджетирования. Мы занимаемся ей с апреля этого года. Первый этап --
внедрение БДР, бюджета доходов и расходов (на данном этапе нас
устраивает бюджет движения денежных средств в том не совсем
законченном виде, в каком он существует в корпоративной
информационной системе). Но бюджетирования нам тоже оказалось
мало, и мы внедрили контроллинг (см. таблицу. -- 'Эксперт').
Дело в том, что бюджетирование рассматривает только
финансовые показатели, позволяет рассчитывать прибыль. А при
контроллинге эти цифры привязаны к натуральным показателям. Наряду
с затратами, финансовыми результатами на единицу продукции, в отчете
присутствуют человеко-часы работы, объемы закупок и продаж, данные
о движении товара. Получается более сильная связь с производством, а
для нас это актуально: мы видим, какие затраты на тонну закупленного
сырья или тонну реализованного продукта после переработки этого
сырья несет компания. Мы можем оценить рентабельность продукта,
эффективность того или иного проекта, отслеживая не только движение
денег, но и исполнение проекта в натуральном выражении (отгрузки и
продажи)".
Таким образом, первое достижение "Полихима" -- совмещение в
одном управленческом отчете (Internal Management Report) блоков
информации, полученных из разных элементов системы управления. Это
позволяет не только фиксировать результаты, но и облегчает поиск
причин отклонений, возникших в ходе деятельности компании. Далее на
основе этого была выстроена трехуровневая интегрированная система
управления (см. схему). Все уровни взаимодействуют между собой, так
как они совпадают по форматам тех самых управленческих отчетов, о
которых шла речь выше.
Продолжает г-жа Стихова: "Планирование осуществляется в двух
направлениях -- сверху вниз и снизу вверх. В холдинге мы составляем
стратегический годовой план и квартальный с детализацией до месяца.
Дальше опускаемся вниз, на уровень фирмы и на уровень проекта. Два
последних бюджета (фирмы и проекта) строятся 'перекрестно': первый
имеет разбивку по проектам, а второй -- по фирмам, когда охватывает
несколько фирм. Согласно бюджетам компании набирают портфель
заказов. А когда он набран, можно переходить к более детальному
планированию или анализу. Оказалось, что минимальной ячейкой для
этого служит часть общего проекта в рамках одной фирмы (для фирмы
эта часть является 'своим' проектом). И когда мы доходим до этого
уровня, то составляем таблицы, в которых есть и натуральные
показатели, и их движение".
По словам вице-президента компании Виктора Рабиновича,
такая степень детализации планирования очень важна: "Представьте
себе: есть фирма, которая позавчера начала один проект, сегодня
начинает другой, завтра третий, и вроде бы на уровне фирмы все
нормально, есть прибыль. Но что там делается на самом деле, неизвестно,
ведь один проект только начался, и там одни затраты, другой уже дает
прибыль, а третий вообще мог застопориться, но они нейтрализуют друг
друга. Как тогда осуществлять управленческое воздействие? Поэтому нам
понадобилась картина по отдельным проектам".
При подготовке проекта рассматриваются различные варианты
его реализации. "Например, по проекту 'Бензол', -- рассказывает г-жа
Стихова, -- мы анализировали разные варианты переработки, цену
транспортировки, условия переработки (коэффициенты выхода
продукции тоже различные) -- и выбирали наиболее приемлемый
вариант. В этом проекте с бензолом было выбрано три варианта, по
каждому проведены плановые расчеты, и только после этого выбран
один. А дальше начинается проект и ведется план-фактный контроль.
Руководитель видит запланированное и реальное движение денег и
продукции. И он знает, например, кто не предпринял необходимых
действий для продвижения товара. То есть у руководителя есть
возможность воздействовать на работу не окриками, а четкими
указаниями".
"Где деньги, Зин?" (кто и как рассчитывает финансовые результаты).
По словам Натальи Стиховой, в результате создания такой
системы трейдеры коммерческого отдела фирмы стали рассчитывать
варианты своих проектов самостоятельно: "Оказалось, что в этом нет
никакой сложности. Руководство фирмы задает правила игры,
формирует портфель заказов, а то, что касается конкретных проектов,
считают трейдеры. У них есть вся необходимая информация -- цены на
сырье, транспортировку, коэффициенты переработки тех или иных
заводов. У них есть контракты, где указаны объемы и цены на
продукцию. Таким образом, они могут подсчитать маржинальный доход
своего проекта как разницу между доходами и производственными
затратами. По маржинальному доходу и показателям маржинальной
рентабельности оценивается и деятельность фирмы в рамках одного
проекта. А по фирмам и по холдингу в целом рассчитывается прибыль
(убыток), а также рентабельность по прибыли".
Виктор Рабинович: "Разнесения расходов на управление мы не
производим. Мы столкнулись с тем, что система разнесения
общефирменных затрат иногда приводит к курьезам. Например, один
проект купли-продажи оказался у нас убыточным, потому что при
разнесении затрат от оборота на него 'повесили' все затраты, какие
только можно было. А при другом подходе -- другой проект оказался бы
убыточным, потому что при нашем строении бизнеса объективную базу
разнесения общефирменных затрат подобрать невозможно. Метод
'директ-костинг', который мы используем, позволяет не делать этого, а
покрывать затраты из общей прибыли. Кстати, когда мы выделили их в
единое целое, наш президент 'обрубил' часть расходов буквально в
течение месяца (например не стало некоторых должностей)".
Вячеслав Кондратьев, генеральный директор консалтинговой
группы "БИГ":
-- "Группа компаний Полихим" -- пример вертикально-
интегрированной системы управления. От классического холдинга она
отличается тем, что управляющая компания получает не только
"внешнюю", но и "внутреннюю" отчетность компаний, в него входящих.
Руководство холдинга имеет возможность принимать участие в
управлении любым проектом -- осуществляемым в рамках одной
компании или охватывающим несколько компаний группы.
Что касается внедрения этой системы на уровне отдельных
проектов, то это не что иное, как project management, одна из самых
распространенных систем управления на Западе в последние двадцать лет
и необходимый элемент матричной структуры. Если в стационарных
условиях основная идея организации работы компании зак
Источник: Эксперт, 6.10.97