Техника постановки целей

Почему надо ставить цели? Почему это так важно? Да хотя бы потому, что цели наполняют смыслом жизнь сотрудника, менеджера и компании, позволяют осмыслить выполнение текущих операций, дел, функций, измерять их эффективность и дают возможность найти основу для дальнейшего совершенствования.

В книге "Одноминутный менеджер" Бланшар и Джонсон приводят пример с проблемным служащим, который после работы играл в боулинг с максимальным напряжением (и физическим, и психическим), которого ему никогда не удавалось достичь на рабочем месте. Более того, его жизнь в эти моменты наполнялась смыслом и становилась прекрасной. Почему же этот проблемный служащий (как и многие другие) не может выложиться на работе? Скорее всего, потому, что он не видит кегли, которые должен сбивать. Может быть, их никто не поставил (его руководитель) или, может быть, кегли находятся за занавесом (скрытности его руководителя)? Не каждый человек начнет бросать шары, не видя кегли (цели), и совсем немногие будут долго бросать шары вслепую в надежде услышать одобрение и поздравление руководителя.

В этой статье мы хотели продемонстрировать технику постановки целей SMART, т. е. постановку целей "по-умному".

Эта техника является общепризнанной классикой международного менеджмента и обязательным навыком любого менеджера. Можно также говорить о том, что понимание и использование технологии постановки целей SMART является профессиональным требованием, предъявляемым к любому руководителю, а также сотруднику, который хочет стать руководителем.

SMART (акроним, перевод с англ. - "умный, ум, мозги") - это стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей.

(S) Specific/Конкретность

S (Specific) - первое требование к задаче, которое задает конкретность цели (ее специфичность). Специфичная цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем (расплывчато). При постановке специфичной цели необходимо ответить на несколько вопросов:

1. Кто: кто вовлечен?
2. Что: что я хочу выполнить?
3. Где: определить местоположение.
4. Когда: установить временные рамки.
5. Условия: определить требования и ограничения.
6. Почему: особые причины, бенефиты, полагающиеся при достижении цели.

Данный параметр определяет такие требования к цели, как конкретность, ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет "воды", они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. Именно поэтому рекомендуется давать ответы на вопросы: что, где, когда, почему и т. д.

Объем специфичной цели должен быть не менее 5-10 слов, но и не более 250 слов (одна страница текста - это максимум).

Например, неспецифичная цель звучит так: "Привести себя в форму", а специфичная: "Сбросить 15 кг в течение ближайших 12 месяцев".

Здесь мы видим краткое изложение цели. Также мы можем изложить ее более подробно, указывая не только конечный результат, но и пути его достижения.

Таким образом, мы говорим о детально конкретизированной цели, потому что планируем управлять не только по конечному результату, но и согласовывать с сотрудником пути и способы его достижения. Иногда мы можем задать не только итоговую цель, но и наметить промежуточные результаты.

(М) Measurable/Измеримость

M (Measurable) - возможность измерения степени достижения цели - одно из ключевых требований к постановке задач при переходе на стандарт управления по целям (МВО). Следует устанавливать конкретные критерии для измерения прогресса. "Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить... Все, что измеримо, может быть достигнуто". Когда вы измеряете свой прогресс, вы не сворачиваете с пути, достигаете установленных временных сроков, оптимизируете ресурсы, координируете приоритеты и учитываете динамику бизнес-окружения.

Практика показывает, что критерий измеримости наиболее сложный в технике SMART.

Когда мы говорим об измеримости степени достижения целей (задач), то это означает, что мы должны представлять не только то состояние, к которому мы должны прийти, но и то, из которого мы выходим.

То есть, для того, чтобы наметить плановый показатель по данной задаче и быть уверенными в измеримости процесса и в достижении результата, мы, как правило, должны иметь статистические данные по данному критерию за предыдущий период.

Также мы всегда должны иметь возможность проконтролировать степень выполнения задачи, иначе сама задача теряет смысл.

(А) Achievable/Достижимость

Сам менеджер при постановке задач должен быть уверен, что она достижима. И речь не идет о некой вере в удачу или в чудо. Речь о том, что если менеджер решил поставить данную задачу сотруднику, то у него есть разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость этой задачи, по крайней мере, с точки зрения менеджера.

При переходе на целевое управление компания рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрения объективных процедур и методов планирования, которые и позволяют обосновывать достижимость поставленных руководством целей.

Второй аспект достижимости целей при ее постановке заключается в том, что менеджер должен ставить цели, которые автоматически недостижимы.

То есть если сотрудник не будет прикладывать дополнительных усилий, будет использовать традиционные инструменты, методы, технологии и сможет достичь поставленной цели без дополнительных усилий, то это означает, что цель была поставлена неверно (занижена).

Цель должна попадать под определение "трудно, но выполнимо", должна бросать вызов сотруднику (challenge).

Для сотрудника такие цели "на вырост" дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста, самоактуализации и самореализации. Они лишают его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и более напряженной.

Третий момент постановки достижимой цели заключается в том, что эта цель должна быть доведена до сотрудника. К сожалению, большая часть сотрудников во всем мире не знает четких целей своей работы, хотя, возможно, для многих они существуют даже в письменном виде.

Наконец, четвертый момент заключается в том, что кроме физической согласованности этой цели с сотрудником должно быть еще психологическое принятие достижимости цели.

Даже если сотрудник расписался на целеполагающем документе, это не означает, что он психологически с ним согласен и считает эти цели достижимыми и необходимыми для исполнения.

Поэтому кроме объективного обоснования целей, бросающих вызов, должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудником.

Пока сотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями, они будут являться целями менеджера, который их поставил.

А люди не любят реализовывать чужие цели и идеи.

(R) Relevant/Релевантность

R (Relevant) - четвертое требование к правильно поставленной цели - ее релевантность. В основном речь идет о том, что отсутствуют (или их влияние не так значимо, или его можно преодолеть) неконтролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель.

Например, объем продаж может зависеть не только и даже не столько от деятельности торгового представителя, сколько от наличия товара на складе, наличия рекламного бюджета, действий конкурентов и динамики курса доллара.

То есть в данной задаче (цели) существует множество слабо контролируемых сотрудником факторов, оказывающих влияние на возможность достижения сотрудником этой цели.

Для данного торгового представителя может быть стоит поставить цели, описывающие количество встреч, количество звонков, визитов к потенциальным клиентам и соблюдение стандартов работ.

На самом деле, это достаточно сложная проблема: учесть при постановке целей две противоположные тенденции: с одной стороны, желание компании распределить всю ответственность за результаты своей деятельности между подразделениями и сотрудниками, а с другой стороны, выделить именно те факторы и задачи, достижение которых зависит в первую очередь от деятельности сотрудника.

Следует добавить, что иногда сотруднику требуется дополнительное объяснение релевантности поставленных задач.

Например, задача сотрудника - повышение товарооборота при постоянном количестве клиентов.

Вполне возможно, что не каждый сотрудник догадается, что ему придется увеличивать частоту и/или объем продаж для существующих клиентов.

Возможно, что лучше уточнить задачу: "Увеличить объем продаж со 100000 до 200000 долларов за счет увеличения средней стоимости сделки с 1000 до 2000 долларов".

В такой формулировке задача может быть более конкретной и понятной исполнителю, так как она указывает на тот способ, используя который сотрудник может увеличить продажи.

Если в общем виде стоит задача удвоить продажи, то понятно, что это удвоение может быть достигнуто за счет роста числа клиентов, сотрудников, рекламных расходов, ассистентов и т. д. В более четкой формулировке задача звучит так: "Удвоить среднюю стоимость сделки", а выбрать способы ее решения сотрудник может самостоятельно - проводить сортировку существующих клиентов, перейти на комплексные контракты, обучиться технологии больших продаж и т. д.

Как и в случае с согласованностью, очень важно, чтобы сотрудник принял релевантность поставленной задачи и осознал, что ее достижение зависит, прежде всего, от его усилий.

(Т) Time bound/Временные сроки

T (Тime bound) - последнее требование к постановке задачи (с точки зрения порядка, но не важности!) - это указание временных сроков исполнения целей (задач).

Конечные и промежуточные сроки для каждого этапа работ необходимо указывать, начиная с классических повесток, протоколов собраний, где положено указывать принятые решения, ответственных за исполнение принятого решения и заканчивая компьютерными программами по управлению проектами (МS Project, Time line).

При постановке цели первое наиболее традиционное решение по временной составляющей задачи - указание даты крайнего срока ее исполнения (deadline).

Иногда, сталкиваясь с необходимостью контроля качества выполнения задачи или желая создать дополнительный временной резерв, вводится 10-20 % временной зазор (как говорят в армии - "сержантский запас").

Особенно это важно при стыковке ряда последовательных задач, выполняемых различными исполнителями.

Например, сотрудники должны предоставить соображения по своим бюджетам руководителю отдела до 20 числа, руководитель отдела должен представить свой бюджет до 25 числа, а директор компании утверждает бюджет 30 числа.

Для тотального повышения качества и согласованности действий необходимо выделять промежуточные этапы ключевых задач и отслеживать продвижение выполнения данных задач.

Современные условия бизнеса заставляют менеджмент компании быть все более динамичным: создаются новые технологии и продукты, возрастает международная и локальная конкуренция, возникают и исчезают целые отрасли.

У организаций все меньше возможностей проводить трех- и пятилетнее планирование, и все больше компаний, использующих месячное и квартальное планирование (растет число компаний, которые не могут себе позволить ежегодное отслеживание результатов сотрудника и вынуждены переходить на ежемесячное и даже ежедневное отслеживание эффективности работы). Такова в целом техника постановки целей SMART. О технологии внедрения и использования, об организации обратной связи можно узнать в следующих статьях, посвященных темам SMART и МВО.

Источник: www.vdo.sibpressa.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Разработка стратегии, разработка маркетинговой стратегии"
Обсудить статью на форуме.