Balanced Scorecard в онлайне и в жизни

В свое время меня очень рассмешила одна карикатура. У экрана монитора сидят два пса, и один говорит другому: “Чем мне нравится чат: здесь никто не догадывается, что ты — собака”. Недавно я снова вспомнил об этом рисунке, когда впервые в своей практике стал участником (вернее, пассивным наблюдателем) двухчасовой Web-конференции. Поскольку первые впечатления обычно и самые сильные, позволю себе дать здесь некоторые комментарии и по форме проведения подобных мероприятий. Итак, компания “Инталев” (www.intalev.ru) в конце марта пригласила всех желающих обсудить на своем сайте проблемы практического использования методологии Balanced Scorecard (BSC) в стратегическом управлении отечественными предприятиями.

Плюсы и минусы онлайнового общения

На форуме зарегистрировалось более пятидесяти участников, что для любой офлайновой конференции было бы очень приличным показателем. Принципиальное отличие подобных форумов от традиционных, нагляднее всего иллюстрируемое упомянутой выше карикатурой, — анонимность большинства выступающих. У нее есть, конечно, свои достоинства: люди высказываются без оглядки на принятые в их компаниях ограничения, чувствуют себя раскрепощенно и не боятся ставить на обсуждение “глупые” вопросы. В то же время очевидно, что смысл и весомость любых утверждений существенно зависят от того, кто их высказывает. Согласитесь, одно дело, если о приверженности авторитарным методам управления заявляет президент страны, и совсем другое — когда такие слова произносит дирижер симфонического оркестра.

Впрочем, трое участников дискуссии были названы вместе с должностями. Это организаторы конференции из компании “Инталев” — директор по консалтинговым проектам Евгений Добровольский, начальник отдела управленческого консалтинга Борис Карабанов и директор по информационным проектам Алексей Федосеев. Остальные ограничились либо краткими псевдонимами, либо именами и фамилиями, но о месте своей работы ничего не сообщили. Цитируя высказывания таких людей, я не буду называть их имена, поскольку нет гарантии, что они не были взяты в последний момент с потолка. Думаю, если бы среди зарегистрировавшихся на форуме оказались господа Нортон и Каплан, никто со стопроцентной уверенностью не имел бы права утверждать, что это не основоположники методологии BSC, а местные шутники.

Еще одна неприятная особенность данной онлайновой конференции — линейное отображение поступающих сообщений, не соответствующее кустовому характеру обсуждения. Нередко между двумя-тремя участниками завязывается дискуссия по одному вопросу, затем она как бы прерывается потоком сообщений от другой подобной группы, а потом столь же неожиданно возобновляется оторванным от прежнего контекста лаконичным ответом: “Нет! Мы этим не занимаемся”. Для того чтобы понять, кто эти “мы” и чем они не занимаются, приходится лихорадочно листать на экране длинный протокол.

Кто виноват и что делать?

Организаторы попытались поставить на повестку дня два вопроса: о необходимости использования инструментов BSC на наших предприятиях и о том, что мешает внедрению этой методологии. Реально круг обсуждаемых проблем был несколько шире. Сразу же отметим, что людей, решивших впервые познакомиться с концепцией BSC, на этом форуме просто не было. Все прекрасно ориентировались в базовых понятиях и понимали друг друга: еще два-три года назад такое было бы невозможно. Другое дело — вопросы практической реализации методологии. Здесь у многих представления довольно умозрительные, что, по-видимому, связано с отсутствием большого опыта работы в BSC-проектах. Одна из участниц даже издала своеобразный вопль отчаяния: “Господа!!! Есть ли среди вас практики пользования системой, или вы все теоретики?”.

Как известно, BSC, или, в переводе на русский, система сбалансированных показателей эффективности, предназначена для стратегического управления компанией и призвана трансформировать некую общекорпоративную стратегию в набор локальных целей, к которым должны стремиться все структурные единицы и даже отдельные сотрудники. Стратегия же вырабатывается исходя из той миссии, которую, по мнению владельца, должен выполнять его бизнес. Два примера миссии привел г-н Федосеев. В одном случае владелец хотел бы получать на протяжении многих лет максимальную прибыль, а в другом — выгодно продать свой бизнес. Вообще, миссии могут быть самыми разными: к примеру, за счет демпинга вытеснить с рынка основного конкурента или с помощью своего ноу-хау завоевать новую технологическую нишу.

Компания “Инталев”, будучи консультантом, предлагающим услуги по развертыванию систем BSC, резонно полагает, что инициатором и заказчиком такого рода работ должен быть реальный собственник, а не менеджер. У нас в стране эти роли нередко совмещены в одном лице, что, казалось бы, и неплохо: собственнику не нужно доводить свое видение стратегии до топ-менеджера. Однако управленцев, не являющихся собственниками, всегда гораздо больше, а до них-то стратегические установки очень часто и не доводятся. Создается впечатление, что менеджеры (в частности, отвечающие за ИТ) готовы к внедрению средств стратегического управления, но не имеют права формулировать миссию и устанавливать глобальные цели, а собственники пока что воспринимают методологию BSC как некую китайскую грамоту.

Как должны вести себя в такой ситуации консультанты? Ответа на этот вопрос никто не дал. Вряд ли у собственника загорится огонь в глазах, если к нему обратится консалтинговая компания и предложит за немалые деньги внедрить мудреную систему Balanced Scorecard. Думается, еще большие опасения вызовет у него предложение сформулировать совместно с малознакомыми консультантами миссию своей компании на годы вперед и поставить управление ее бизнесом в соответствие с выработанными стратегическими целями. Акт сей сугубо творческий, за ним стоят и жизненный опыт, и интуиция, и глубокое знание особенностей своего сегмента рынка. Обладают ли всем этим профессиональные консультанты? Далеко не всегда. Как сказал один из участников: “То, что нам представляется неочевидным, для потребителя ясно как дважды два, и наоборот”. Неудачно выбранные стратегические цели могут стать причиной краха предприятия, и рискует здесь всегда собственник. Это означает, что он согласится подпускать к решению подобных вопросов консультантов лишь в том случае, если будет им полностью доверять (не следует забывать и о конфиденциальности сведений такого рода). Возможно, именно с учетом подобных соображений выполнение проектов BSC нередко возлагается на собственное ИТ-подразделение, которое если и привлекает внешних консультантов, то лишь для решения чисто технических задач.

Доверие формируется годами в процессе выполнения совместных проектов или завоевывается посредством демонстрации удачных примеров решения таких же проблем в других компаниях. По тону многих выступлений можно было сделать вывод, что таких примеров в практике консультантов пока совсем немного. Евгений Добровольский упомянул о том, что больше всего сегодня говорят о проекте в “Северстали”, но присутствовали ли на форуме специалисты, имеющие к нему отношение? В силу все той же анонимности конференции это остается загадкой. Конечно, необходимо вести кропотливую просветительскую работу, пытаясь донести до лиц, принимающих решения, идеи BSC в максимально доступной и, я бы сказал, увлекательной форме. Не следует думать, что назойливое использование мудреных терминов будет способствовать успеху. Когда одного из участников спросили, как осуществлялся внутренний PR результатов внедрения системы BSC на его предприятии, тот ответил: “А мы и не говорили, что это Balanced Scorecard”.

В реальной жизни проблемы общения с заказчиком еще сложнее. Ведь если предприятие — акционерное общество, то владельцев много, а представление о миссии данного бизнеса у каждого из них свое. Выработка консолидированной позиции по этому вопросу (а без нее нет смысла внедрять систему BSC) — вот достойное поле деятельности для консультантов, которые могут играть здесь роль и медиатора, и независимого арбитра. Кроме собственников есть еще и менеджеры, у которых могут быть собственные интересы. Казалось бы, чисто технический вопрос — как строить ключевые показатели эффективности (KPI) — приобретает политическую окраску: при одном подходе некому управленцу будет легко демонстрировать свою полезность и успешность, при другом — нет. Не появится ли у него соблазн “потянуть одеяло на себя” в ущерб общестратегическим интересам?

Стабильная стратегия или постоянные изменения?

Довольно большая группа участников обсуждала еще один нетривиальный вопрос, имеющий непосредственное отношение к показателям KPI. Согласно методологии BSC, для каждого такого показателя должен быть установлен некий ориентир (target). Предпринимаемые стратегические инициативы призваны способствовать приближению показателей KPI к этим ориентирам, а самого предприятия — к стратегическим целям (оbjectives). Кроме того, по Нортону и Каплану, в системе BSC должны быть в явной форме зафиксированы причинно-следственные связи (сause and effect linkages), описывающие, как достижение одних целей помогает приближению к другим, а в конечном итоге дающие понять, как все это способствует выполнению стратегической миссии бизнеса. Так вот, многие участники форума, предполагая, что где-то в методологии заложен и вполне определенный способ построения причинно-следственных связей, спрашивали, где о нем можно узнать. Как довольно туманно высказался г-н Добровольский: “Взаимосвязи прописываются четко, но они чаще всего логические, а это имеет свои недостатки”.

Что это означает? Мне кажется, следовало бы честно сказать, что никакой универсальной методики “прописывания” таких связей нет. Каждый раз, когда мы, исходя из тех или иных логических умозаключений, указываем на наличие подобной причинно-следственной связи, речь идет о гипотезе. И сколь бы правдоподобно она ни выглядела, такая гипотеза нуждается в проверке, причем не одноразовой, а регулярно повторяемой. Если принять этот тезис, снимается и масса других вопросов, тоже неоднократно звучавших на конференции. На какой период ставятся цели? Меняются ли они в течение года? Можно ли считать систему стратегической, если поставленные цели корректируются два раза в месяц?

Да хоть каждый день! Если вы убедились в ошибочности своего предположения о взаимном влиянии показателей, то нужно ли откладывать на месяц смену практики управления. Конечно, нередко причинно-следственные связи проявляются с определенным временным лагом (на это указывали некоторые участники конференции), а следовательно, их выявление — проблема совсем не простая. Действительно, проверка гипотез — сложная математическая задача, и не случайно наиболее активными игроками рынка BSC являются ведущие поставщики систем Business Intelligence — SAS, Cognos, Comshare, Hyperion.

На самом деле вопрос гораздо глубже. Представим себе, что консультантам сразу удалось правильно выбрать KPI-индикаторы и установить все причинно-следственные связи. Что дальше? Они сдают BSC-систему в “продуктивную” эксплуатацию, велят ничего не трогать и уходят на другой проект? Но жизнь ведь не стоит на месте: меняются внешние условия, появляются новые конкуренты, рождаются вчера еще неизвестные технологии. И миссию предприятия, и его стратегию нужно постоянно проверять “на прочность”, а иногда и кардинально изменять. Все это следует делать с помощью того же средства — решения BSC, и, следовательно, оно должно играть роль не жесткой системы управления, а гибкого и поддающегося настройке инструмента. Любым инструментом нужно уметь пользоваться, иначе от него будет мало толку. Кто, как не консультант, должен и может научить специалистов заказчика не просто “мониторить” ключевые показатели, но, когда потребуется, и круто менять стратегические приоритеты системы корпоративного управления.

Мотивация — кнут или пряник?

Участники форума пытались ставить на обсуждение самые разные проблемы. От глубоко теоретического вопроса о целесообразности добавления к классическим четырем проекциям Нортона и Каплана (финансовой; отношений с клиентами; внутренних бизнес-процессов; способности к накоплению знаний и саморазвитию) какой-нибудь пятой до совершенно практических способов мотивации персонала к достижению поставленных целей. Любопытно, что рассмотрение последнего вопроса сводилось лишь к возможным схемам материального поощрения. Один из участников форума даже не без сарказма заметил: “Если сотрудникам постоянно прибавки делать... то они могут и свой бизнес открыть!”.

Почему же никто не вспомнил, что наряду с пряником есть еще и кнут? Не исключено, что непопулярность штрафных санкций объясняется реальным кадровым дефицитом квалифицированных управленцев и боязнью высшего руководства потерять их. Последствия таких потерь способен оценить любой руководитель. Для этого ему вовсе не обязательно знать что-либо об упомянутой выше четвертой проекции Balanced Scorecard.

Источник: http://kis.pcweek.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Система сбалансированых показателей Balanced Scorecard"
Обсудить статью на форуме.