Законы эмоционального лидерства как инструмент эффективного руководителя

Традиционно лидера представляют как стратега, умеющего создать точный план достижения результатов и воплотить его в жизнь. Однако роль лидера этим не ограничивается. Одна из его основных задач — зажечь своей идеей, задать нужный эмоциональный импульс всей компании. Руководитель, который правильно управляет и своим внутренним миром, и корпоративным духом компании, способен добиться вершин успеха в бизнесе.

Недавно было опубликовано последнее исследование всемирно известного психолога, профессора Даниэля Гоулмена (Daniel Goleman, Primal Leadership, Harvard Business Review, December 2001), которое показало, что ключевую роль в финансовом успехе компании играет настроение ее руководителя. Оказалось, что глава компании через своих прямых подчиненных передает свой настрой всей организации, создавая т. н. цепную реакцию эмоций.

Это исследование (анализ стилей руководства и глубинные интервью) также продемонстрировало, что цепная реакция эмоций приводит как к атмосфере доверия и оптимизма в фирме, когда невозможное осуществляется и мечта становится реальностью, так и к атмосфере постоянной напряженности и недоверия, когда результаты деятельности компании со временем ухудшаются — постоянный страх парализует творчество и желание работать лучше.

Именно поэтому, на мой взгляд, одна из основных задач эффективного руководителя — достичь эмоционального лидерства, которое начинается прежде всего с управления своим внутренним миром и передачи позитивного заряда всей организации. Однако это не означает, что натянутая улыбка или фальшивый оптимизм придут на смену истинным эмоциям. Напротив, искренность играет важную роль, и поэтому необходимо понять, как рождаются эмоции и насколько они нам подвластны.

Не избегая эмоций, а правильно управляя ими, руководитель ускорит достижение сотрудниками необходимого результата

В нормальных условиях звуки, запахи, образы, которые мы видим, поступают сначала в таламус, или информационный центр, который интерпретирует данные извне, а затем — в кору головного мозга, или рациональный центр, где разрабатываются и оцениваются различные варианты решения проблемы. Из рационального центра нервные импульсы передают информацию в миндалевидную железу, или эмоциональный центр. Этот центр отвечает не только за наши чувства, но и за ритм сердцебиения, и за уровень адреналина в крови. Например, если рациональный центр «решил», что то, что человек видит, опасно, -эмоциональный центр дает организму команду «Бежать!». Сердцебиение учащается, и кровь направляется к мышцам ног. Таков стандартный процесс обработки информации и рождения эмоций.

Поскольку в прошлом (скажем, при охоте на мамонтов) выживание человека больше зависело от быстроты принятия решения, чем от количества всех возможных решений и их последствий, то из поколения в поколение усиливалась прямая связь между информационным и эмоциональным центрами. Связь эта существует и поныне.

Более того, эмоциональный центр не просто руководит нашими чувствами, он обладает эмоциональной памятью. Приведу пример. Однажды самолет, в котором я летел, попал в небывалую грозу, и в какой-то момент я подумал, что это — конец. К счастью, ошибся. Но в течение нескольких лет после этого случая один только вход в салон самолета вызывал у меня целый ряд негативных эмоций и неприятных ощущений. Все попытки логически убедить самого себя, что я вне опасности, были тщетными — эмоциональная память оказалась намного сильнее рационального центра.

Эти рассуждения к тому, что эмоции непосредственно влияют на эффективность принятия решения. Поэтому, исходя из особенностей нашего восприятия, я бы предложил три основных вывода для руководителей. Во-первых, забудьте фразу, что «свои эмоции надо оставлять перед входом в офис». Существуют два центра: рациональный и эмоциональный. Эмоции невозможно оставить перед дверью офиса — ими можно и нужно управлять. Однако до определенной степени — можно вытащить человека из каменного века, но невозможно вытащить каменный век из человека. Поэтому не стоит исправлять неисправимое, необходимо пытаться управлять эмоциями там, где это возможно.

Во-вторых, научитесь пользоваться своей эмоциональной памятью. Она хранит и воспроизводит как негативные, так и позитивные эмоции. Необходимо знать места, в которых «дышится легко». Посещение такого места сделает отдых намного эффективнее — эмоциональная память усилит ваши ощущения.

Также нужно знать, какая работа приносит наибольшее удовлетворение. При этом следует различать, когда ваши эмоции или эмоции ваших сотрудников вызваны реальными событиями, а когда — эмоциональной памятью. К примеру, случайная обстановка или выражение может напомнить ситуацию, в которой вы себя чувствовали некомфортно, — и эмоциональная память моментально воспроизведет ваши прежние ощущения, делая реакцию неадекватной в глазах других людей.

В-третьих, формируйте эмоциональную культуру компании. В аграрной экономике сезонность и природа руководят эффективностью работы человека: весной — сеять, осенью — убирать урожай, зимой — отдыхать. В индустриальной экономике эффективность определяет скорость конвейера. А в информационной экономике, где главные ресурсы не земля и заводы, а интеллектуальный капитал и творческая энергия, человек сам влияет на свою эффективность. Профессионалу не прикажешь: работай быстрее или стань более изобретательным. Надо искать другие подходы. И если эмоции влияют на реакцию и поведение сотрудников, то лидеру команды профессионалов необходимо постоянно думать и о том заряде, который он передает своим сотрудникам, и о резонансе эмоций.

Успех лидера больше обусловлен эмоциями, чем специальными знаниями

Около 20 лет назад Даниэль Гоулмен заинтересовался секретами успешного лидерства (Daniel Goleman, What Makes a Leader? Harvard Business Review, November-December 1998). Чтобы определить, какие из черт ключевые, был проведен анализ более 188 предприятий (большинство из которых — глобальные компании, например, British Airways, Lucent Technoligies Credit Suisse) и их наиболее успешных лидеров. Были выделены три основные категории личных качеств: технические способности (к примеру, предрасположенность к бухгалтерии и планированию бизнеса), познавательные способности (аналитическое мышление) и так называемые эмоциональные (т. е. умение работать с людьми и эффективно внедрять изменения).

Результаты анализа были ошеломляющими. По значимости эмоциональные способности в два раза превышали IQ. Более того, анализ показал, что, чем выше должность, тем важнее эмоциональные (а не технические) способности для достижения успеха. Потом эта тема многократно исследовалась, и было выделено пять основных составляющих эмоциональных способностей:

1. Самопонимание — умение правильно распознавать и понимать свои настроения, эмоции, стимулы, а также их влияние на окружающих. Люди с хорошо развитым самопониманием не склонны ни недо-, ни переоценивать себя. Они знают, когда находятся в состоянии стресса, и отказываются от принятия стратегических решений в такой момент. Самопознание помогает им почувствовать, в какой области они будут наиболее эффективны и продуктивны, ведь они четко знают, какое занятие им доставляет большее эмоциональное удовольствие.

2. Саморегулирование — умение контролировать или перенаправлять негативные импульсы, умение воздерживаться от сиюминутных суждений и необдуманных поступков. Эта способность проявляется чаще всего в целостности личности, восприимчивости к изменениям и небоязни неопределенности. Это качество незаменимо при достижении успеха: во-первых, оно создает среду доверия и справедливости, во-вторых, способствует нововведениям и изменениям, так необходимым в условиях жесткой конкуренции.

3. Самомотивация — способность интенсивно работать не только ради денег или высокого статуса. Людям, обладающим этим качеством, присуще желание достигать ради самого достижения, они проявляют оптимизм даже при неудачах, эти люди преданы организации. (Ведь это она дает возможность работать и делать то, что приносит удовольствие!)

4. Понимание эмоций других людей. Данная способность приобретает все большую значимость по трем причинам. Во-первых, возрастающее число команд и командных проектов требует нового подхода к лидерству, которое основывается на понимании, а не на приказах. Во-вторых, таким людям намного легче работать в международной среде: они могут не знать обычаев, но отлично понимают чувства других. В-третьих, благодаря этой же черте они искусно развивают и удерживают таланты: у них есть ключик к каждому.

5. Социальные навыки — способность формировать деловую сеть и находить точки соприкосновения с абсолютно разными людьми. Таких людей трудно не заметить: обычно они лидируют в команде. (Вот где применяется понимание ими эмоций других людей!). Кроме того, они отлично убеждают, зная, где лучше сыграть на эмоциях, а где — на фактах и логике.

Таковы пять основных составляющих эмоциональных способностей, которые необходимы для успешного долгосрочного лидерства. Но какова их природа: дар или результат многолетней практики?

Пять этапов на пути достижения эмоционального лидерства

Ответ прост: и то, и другое. Исследования показали, что генетически может быть установлена некая предрасположенность к эмоциональным способностям. Однако гены — вовсе не гарантия успеха. Немаловажны практика, постоянный контроль своего поведения, а также энтузиазм, без которого невозможно чего-либо достичь. А тот факт, что эмоциональные способности значительно активизируются с возрастом, свидетельствует: их можно развивать.

Если говорить о развитии эмоциональных способностей, то согласно исследованиям Даниэля Гоулмена существует несколько основных этапов. Прежде всего необходимо максимально подробно представить свое идеальное «Я» — кем я хочу быть? Затем детально проанализировать свое теперешнее «Я» — какой я для окружающих? Этот этап достаточно сложен (не так много людей скажут своему начальнику правду о том, каков он/она в действительности) и опасен (порой неведение и розовые очки превращают невозможное в возможное). И еще: в данном случае важно четко определить не только слабые стороны, но и достоинства — иначе неизбежна депрессия

Этап номер три связан с «сооружением моста» — как отсюда попасть туда? — как перейти от «Я» реального к «Я» идеальному? Разработка подробного маршрута важна как в тактическом плане, так и с точки зрения психологии: нейроисследования показали, что нервная система человека легче перестраивается на новый лад, если этому предшествовали «репетиции», если человек часто представлял свои новые действия и реакции.

Именно поэтому четвертый ключевой вопрос — как я достигну долгосрочности изменений? — предполагает множество повторений желаемого поведения как на рабочем месте, так и вне его. Например, человек, желающий усилить свои менторские качества, может не просто улучшать их на рабочем месте, но и попытаться поработать в роли тренера в спортзале: чем больше каналов используется, тем быстрее происходят изменения.

И наконец, последний, пятый вопрос — кто может мне помочь? — создает вокруг человека круг людей, поддерживающих его стремление измениться и помогающих ему в этом.

Реализовав данные этапы, руководитель становится на путь к эмоциональному лидерству, результатом которого является здоровая атмосфера в организации и улучшение финансовых показателей.

Источник: www.companion.com.ua

Версия для печати
Вернуться к разделу "Лидерство и лидеры"
Обсудить статью на форуме.