MD Бизнес-план Маркетинг Управление Инвестиции Промоушен HR IT
MD Менеджмент
MD Менеджмент
>
Стратегический менеджмент Управление персоналом Управление маркетингом и продажами Финансовый менеджмент Управление бизнес-процессами Управление проектом Книги о менеджменте Услуги по управленческому консультированию О проекте Форум
 
Финансовый менеджмент :: Планирование и бюджетирование :: Зарплата – это святое.

Зарплата – это святое.


Даже в самой успешной компании бывают периоды, когда приток денег снижается. Как спланировать свой бюджет так, чтобы при любом раскладе хватало средств на выплату заработной платы сотрудникам? Своим опытом делятся руководители московских компаний

Есть ли у вас финплан?


Cпособ распределить финансовые ресурсы таким образом, чтобы неопределенность на рынке и коммерческие неудачи не ставили под угрозу стабильность компании, известен давно – бюджетирование (см. «СБ» № 7/2003). Но на практике большинство молодых фирм поступают по принципу: были бы деньги, а как их потратить, решим по ситуации. Для того чтобы наладить полноценное финансовое планирование, владельцам бизнеса зачастую не хватает времени, знаний и административной воли. «Зарплатные кризисы» при таком подходе почти гарантированы.

– Первые пять лет существования мы составляли бюджет исходя в основном из здравого смысла, – признается Александр Даванков, коммерческий директор косметической компании «Фаберлик». – Прикидывали примерную выручку, на которую можем рассчитывать, планировали ориентировочные расходы. И нередко ошибались: денег либо не хватало, либо непонятно откуда появлялись излишки. Случались перебои с наличностью, зарплату подчас приходилось задерживать на одну-две недели. Было понятно: бюджетирование пора внедрять по всем правилам. Но постоянно находились какие-то более значимые проблемы. Однако настал момент, когда мы начали работать с западными банками. А они просто не разговаривают с компаниями, у которых нет системности в финансовом планировании. И в один прекрасный день каждый отдел компании получил строгое указание составить три вида бюджетов: план доходов и расходов, план движения денежных средств и расчетный баланс. Причем с разбивкой на месяц, на квартал и на год.

Для внедрения полноценной системы бюджетирования компании «Фаберлик» потребовалось девять месяцев. Не всем в коллективе пришлись по душе новые порядки, но постепенно они стали нормой жизни. А поскольку зарплата в бюджетах отделов планируется отдельной строкой, то на нее всегда находятся деньги. Руководители фирмы по итогам каждой недели оценивают, как исполняется план поступления денежных средств. И если в этом графике происходит какой-то срыв (кассовый разрыв), то оперативно принимают меры, позволяющие его ликвидировать.

– Главное – иметь возможность вовремя спрогнозировать денежные затруднения. А способов справиться с ними есть немало, – рассуждает Евгений Добровольский, директор по консалтинговым проектам группы компаний «Инталев». – Одни компании переносят на другой срок менее значимые платежи (например, расходы на рекламу или модернизацию компьютеров). Другие привлекают краткосрочный кредит в банке (овердрафт). Все зависит от того, какие у компании приоритеты.

Однако при любых раскладах в компаниях, которые по-настоящему заботятся о будущем своего бизнеса, зарплата – приоритет номер один.

– Люди – наш самый важный ресурс. Поэтому к такой статье расходов, как зарплата, мы относимся как к некой «священной корове», всегда определяя ей приоритетное место в бюджете, – рассказывает вице-президент компании «Корбина Телеком» Александр Малис. – Фонд оплаты труда у нас планируется так. Раз в квартал специалисты отдела кадров делают прогноз потребности компании в трудовых ресурсах. В соответствии с ним финансовая служба корректирует бюджет на ближайшие три месяца. Планировать трудовые выплаты на больший срок не имеет смысла. Как показывает наш опыт, в компании, которая быстро растет, кадровая ситуация быстро меняется. Например, за последний год фонд оплаты труда у нас удвоился. Во-первых, выросла численность работников. Во-вторых, каждые шесть месяцев мы проводим в коллективе аттестацию, по итогам которой поднимается заработная плата. Правда, не у всех сотрудников одновременно и не более чем на 10% зараз.

Запасный выход

Однако есть ситуации, которые не может спрогнозировать даже самое тщательное бюджетирование. Например, банкротство крупного партнера или некий макроэкономический катаклизм, типа резкого падения курса рубля или доллара. Поэтому некоторые фирмы принимают дополнительные меры финансовой безопасности. Например, «Корбина Телеком» разработала юридическую схему, помогающую снизить риски при покупке в кредит телекоммуникационного оборудования. В договор с поставщиком компания вносит пункт, дающий ей право снизить очередной платеж ровно на ту сумму, которая необходима для выдачи коллективу зарплаты.

– Несколько лет назад, особенно во время кризиса 1998 года, перед нами нередко возникала дилемма: кому сначала заплатить – кредиторам либо собственному персоналу? – делится Александр Малис. – Для решения этой проблемы мы разработали систему договоренностей с поставщиками о возможной отсрочке. Сумма, необходимая на зарплату, распределяется среди всех поставщиков. В результате на каждого приходится совсем немного. И поставщики принимают наши условия. К счастью, в последний раз мы пользовались правом на отсрочку в 2000 году.

Можно пойти по другому пути и создать резервный фонд на случай критической финансовой ситуации. Положить некую сумму наличных в банковский сейф, оформить депозит – и быть уверенным в завтрашнем дне. Но большинство опрошенных нами бизнесменов считают эту идею неразумной.

– Замораживая средства, вы увеличиваете свой оборотный капитал и уменьшаете свою прибыль, – предостерегает Олег Черепенин, заместитель главы московского представительства компании «Гербалайф». – Деньги должны работать. Проценты по депозиту несравнимы с теми доходами, которые приносит сам бизнес.

Более рационален вариант, который практикует компания «Белок», выпускающая продукты из сои.

– В нашем бизнесе есть периоды, отмеченные всплеском потребительского спроса, – рассказывает Александр Ермаков, коммерческий директор предприятия «Белок». – Например, в Великий пост оборот нашей компании увеличивается в 5-10 раз. В этой ситуации мы легко можем отчислять определенный процент от прибыли в резервный фонд. В среднем это 5-15% от выручки, которые «замораживаются» на год или на полгода. Если за этот срок деньги остаются невостребованными, то мы их тратим по своему усмотрению. Такая «денежная подушка» создана в нашей компании еще с 1998 года, и за все это время мы воспользовались ею всего один раз. Это было связано с резким увеличением числа клиентов, для удовлетворения заказов которых потребовалось больше оборотных средств, чем мы запланировали. Резервный фонд помог нам закрыть кассовый разрыв и избежать задержек зарплаты.

А можно ли сделать так, чтобы застраховаться от финансовых трудностей, не изымая деньги из оборота? Такой механизм есть. Он тоже основан на отчислении в резервный фонд определенного процента от прибыли, но по иной схеме.

– При бюджетировании прибыль формируется по результатам определенного периода. Причем это могут быть и не физические деньги, а всего лишь цифры на бумаге, – рассказывает Евгений Добровольский из группы компаний «Инталев». – Из этой прибыли в дальнейшем формируются финансовые потоки, которые по окончании какого-то периода расходуются целевым образом. Так вот, при планировании этих потоков можно просто ограничить себя в расходах и выделить в бюджете специальную строку, представляющую собой определенный процент от выручки, резервируемый на выплату зарплаты. Таким образом, денежные средства из оборота не изымаются. Главное – точно определить процент, который нужно отчислять в этот резерв.

Чтобы определить этот показатель, необходимо проанализировать статистику несвоевременных платежей за продукцию компании в прошлом. Если, например, окажется, что они составляют 5% от стоимости всей отгруженной продукции, а 2% продукции вообще не оплачено, то, соответственно, нужно будет заложить в резерв на покрытие рисков 7% от ожидаемой выручки. Из них должна быть выделена определенная часть на резерв по зарплате. Специалисты советуют этот резерв ежегодно пересматривать. При этом если задолженность приближается к 30-50%, то нужно пересматривать уже не размер резервного фонда, а сами принципы ведения бизнеса.

Конечно, имея под рукой «свободные» деньги, всегда есть соблазн воспользоваться ими в других целях. Эксперты по финансам допускают это лишь в крайних случаях. Не стоит тратить резерв на расширение бизнеса или вкладывать в биржевые спекуляции. Но если речь идет о каком-нибудь налоговом взыскании, чреватом для фирмы крупными штрафами, то опустошить фонд в такой ситуации не только можно, но и нужно.

– Если же за год фирма ни разу не воспользовалась резервными деньгами, то их лучше всего использовать на социальные нужды: например, на обучение или на медицинское страхование сотрудников, – добавляет Евгений Добровольский. – По сути, создание такого фонда решает две задачи – делает более эффективными систему бюджетирования и систему управления персоналом. Но, к сожалению, такие фонды создают сегодня немногие предприятия. И зря: ведь вкладывать в персонал так же выгодно, как и в сам бизнес.


Источник: www.mybiz.ru СБ #02(19)

Версия для печати
Вернуться к разделу "Финансовое планирование и бюджетирование"
Обсудить статью на форуме.



Поиск


Постановка бюджетирования в компаниях: основные аспекты
В последнее время слово "бюджетирование" явно вошло в моду. Уже почти никто не спрашивает, что это такое, но все с удовольствием используют данный термин, демонстрируя тем самым свою компетентность в...
подробнее..
Как и почему надо планировать в современных условиях?
Почему до сих пор приходится вспоминать рудименты социалистического планирования?
подробнее..
О "мягком" и "жестком" бюджетировании
В настоящее время интерес к системе бюджетного управления у руководителей и собственников компаний достаточно высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации...
подробнее..
Новые усовершенствованные приложения для бюджетирования и...
Влияние приложений для планирования и бюджетирования на цели управления эффективностью бизнеса
подробнее..
Бюджетирование: где "спотыкаются" Ваши финансы...
Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельности компании. Бюджетирование — это процесс построения...
подробнее..
План действий по постановке внутрифирменного бюджетирования
Для многих предприятий и фирм в России бюджетирование как управленческая технология остается все еще экзотикой. Главное в бюджетировании состоит в том, что оно является системой координат для...
подробнее..
 
Rambler's Top100 Powered by Flede Valid HTML 4.0 Transitional
Реклама: