Стимулы свыше

Как добиться служебного рвения со стороны сотрудников, используя эффективную систему мотивации? Рассказывает руководитель консалтинговой компании Business Management Technology Алексей Письмаров

«Правильные» люди и «правильные» компании

Что именно может мотивировать сотрудника? Каковы его «ведущие цели»? Это первое, что необходимо понять, приступая к внедрению на своем предприятии системы мотивации персонала. Но не менее важно ответить и на другой вопрос: как эти цели совместить с целями компании?

Совсем молодые предприятия обычно озабочены поиском «правильных людей», чьи личные стремления совпадают с глобальными задачами фирмы. Я же считаю более грамотным другой подход – построение «правильной компании». В этом случае в центре внимания предпринимателя находится организация со своими целями и задачами.

Использовать такой подход может только то предприятие, которое правильно подбирает персонал: людей, подходящих ей по своим ценностям и менталитету. С другой стороны, такая система работы с персоналом обеспечивает стабильность: компания не развалится, если вдруг ее покинут ключевые сотрудники, подобно футбольной команде, из которой в разгар чемпионата уходят ведущие игроки. В такой организации люди сами по себе эффективны, и традиционные мотивационные механизмы выполняют в ней вспомогательную функцию.

Поэтому прежде, чем начать внедрять систему мотивации, стоит обратить внимание на внутреннюю ситуацию в компании. Соответствуют ли организационная структура и корпоративная культура тем задачам, которые ставятся перед сотрудниками? Никогда бонусы и премии не смогут сделать работу людей более эффективной, если сама эта работа построена неправильно. «Правильная» мотивация – это некий ускоритель. Если процессы, цели, функции в компании построены адекватно – она ускоряет ее развитие, если нет – форсирует ее развал.

Следовательно, ревизия целевой, организационной и функциональной структуры – неизбежный подготовительный процесс внедрения эффективной мотивации.

Организационный «фундамент»

Первое, что необходимо сделать, – сформировать целевую структуру своей компании. Цели каждого отдела и каждого сотрудника должны четко вписываться в общие цели компании и не противоречить друг другу. Это не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. На практике такой картиной могут похвастаться только 20% предприятий.

Что происходит с фирмами с противоречивой целевой структурой? Почему система мотивации в них не работает должным образом? Приведу пример из практики.

Директор компании поставил перед отделом продаж две цели: расширить круг клиентов и увеличить прибыльность продаж. Постоянная часть зарплаты руководителя этого отдела была сокращена, зато за достижение определенных результатов ему был утвержден высокий ежемесячный бонус. На практике это не только не привело к увеличению продаж компании, а, наоборот, снизило их. С чем это было связано? При анализе целевой структуры компании и отдела продаж оказалось, что две эти задачи противоречили друг другу.

Лучший способ быстро увеличить прибыльность отдела продаж – это снизить затраты или активизировать работу с уже существующими клиентами: создать дилерскую сеть, разделить клиентов на группы и сделать для каждой из этих групп специальные продуктовые предложения и т. д. А привлечение новых клиентов – это долгосрочная работа на перспективу, которая не может привести к быстрому увеличению прибыли, а лишь увеличивает расходы.

Однако руководитель отдела продаж не мог эффективно действовать сразу в двух этих направлениях. Броситься искать новых покупателей означало провалить вторую задачу и, следовательно, не получить свой бонус. А уделить больше внимания прибыльности означало оставить без внимания первую цель. В итоге, не имея четких ориентиров, менеджер перестал эффективно работать. Результаты отдела начали стремительно ухудшаться. Получилось, что одновременная привязка дохода продавцов к увеличению прибыльности продаж и привлечению новых клиентов их дезориентировала.

Как нужно было поступить в этой ситуации? Изменить целевую структуру отдела. Разбить отдел продаж на две части – отдел обслуживания уже имеющихся клиентов и отдел привлечения новых покупателей. И, таким образом, у каждой группы сотрудников была бы своя задача и своя мотивация.

После того как определена целевая структура компании, стоит обратить внимание на ее функциональную структуру – насколько слаженно взаимодействуют внутри нее отдельные подразделения и сотрудники.

Как правило, основные потери ресурсов компании происходят именно на «стыках» между подразделениями. Самый эффективный способ их уменьшить – выбрать в качестве главного критерия оценки труда персонала результат работы на «стыках». Например, поощрять сотрудника логистической службы за скорость доставки товара на склад, а качество работы бизнес-координатора отдела продаж определять с учетом грамотности оформления договоров и своевременной передачи их в бухгалтерию. В этом случае взаимодействие между логистиками и кладовщиками, продавцами и бухгалтерами будет более эффективным.

Когда целевая и функциональная структура определены, следует рассмотреть всю организационную структуру компании. Не противоречит ли она конечным целям бизнеса, не мешает ли нормальной работе? После анализа и коррекции оргструктуры стоит обратить внимание на корпоративную культуру.

Можно ли вписывать в мотивационные схемы штрафные санкции? Можно ли использовать в мотивационной схемотехнике противопоставление интересов сотрудников друг другу? Ответы на эти вопросы – в анализе корпоративной культуры компании. Для компании с амбициозными целями и жестким, авторитарным стилем управления штрафы просто необходимы. И наоборот, компанию с ориентацией на цели сотрудников, с демократичной корпоративной культурой введение штрафов может кардинально изменить или убить.

После того как «базис» – целевая, функциональная оргструктура и корпоративная культура – построен, можно начинать работу над созданием системы мотивации так таковой.

Как и сколько платить?

Первоочередная задача – определить, какая часть дохода каждого члена команды может быть постоянной, а какая – переменной.

В идеале у сотрудников производственных подразделений, которые не влияют непосредственно на прибыль компании, фиксированная часть должна составлять примерно 85-90% дохода, и не более 15% – переменная. Для сотрудников коммерческого блока, в частности тех, кто занимается продажами, оптимальное соотношение – 30% постоянной и 70% переменной зарплаты. Но в России чаще всего фиксированная часть дохода «коммерсантов» все же выше и колеблется в промежутке от 30% до 60%.

Большое значение в этой ситуации имеет возраст сотрудника. Чем он старше, тем большей стабильности ждет от своей работы и, соответственно, тем меньше готов к регулярным изменениям своего заработка. Таких сотрудников лучше мотивировать премиями – за квартал, за выслугу лет, за общие успехи и так далее, а ставить заработок в зависимость от результатов бизнеса на их конкретном участке не стоит.

Важный вопрос – модель начисления и выплаты переменной части вознаграждения. Рациональнее всего привязать доход персонала к индивидуальным показателям работы – KPI (Key Performance Indicators). Какие «точки контроля» определить для каждого сотрудника?

Проще всего с теми работниками, чью деятельность можно оценить количественными показателями – заключенными контрактами, суммой продаж, объемом произведенной продукции. А что делать, когда имеешь дело с людьми, чья деятельность не привязана ни к количественным, ни к финансовым показателям, – дизайнерами, конструкторами, бухгалтерами, финансистами? Технология похожа. Исходя из целей компании, надо определить для них индивидуальные KPI и создать систему их измерения. В качестве KPI может быть выбрано что угодно: скорость работы, количество новых технологий, использованных при разработке проекта, уровень удовлетворенности клиента. Оценивать сотрудника по этим показателям может руководитель, внутренний потребитель (отдел, стоящий следующим в цепочке ведения заказа) или сам клиент.

Разберем один из самых сложных примеров – оценку труда ландшафтного дизайнера. Его главная задача – сделать проект, который бы понравился заказчику. Поэтому в качестве KPI лучше всего выбрать уровень удовлетворенности клиента. После сдачи проекта заказчик должен ответить, насколько по десятибалльной шкале он удовлетворен проектом. Важно еще до начала работы определить эталон – что представляет собой, по мнению клиента, проект «на десять баллов». Вполне возможно, что он назовет достаточно объективные характеристики, такие, как соотношение на садовом участке солнца и тени, наличие растений определенного вида и так далее.

Приведу еще один пример – оценку работы грузчика. Очевидно, что лучше всего его труд сможет оценить внутренний потребитель – например, менеджер магазина, в который он отгружает товар. Для компании важно, чтобы грузчик делал свою работу быстро (в заранее оговоренный срок) и качественно (чтобы товар не был поврежден).

Таким образом, доход сотрудника будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью двух ключевых показателей: срок (KPI1) и отсутствие повреждений (KPI2). Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом:

Ежемесячный доход = Оклад х KPI-1 х KPI-2 х Коэффициент приведения

Последний показатель в этой формуле – коэффициент приведения – нужен для того, чтобы привести сумму, полученную в результате этой арифметической операции, в соответствие со стандартами оплаты труда, принятыми в компании. Произведение всех KPI не должно значительно выходить за рамки ежемесячного дохода, запланированного для данной категории сотрудников. Показатели эффективности (KPI) в нашем примере будут определяться «внутренними» потребителями труда грузчиков: срок выполнения работы станет отслеживаться отделом логистики, а качество погрузки-разгрузки – складом, отделом продаж или же самим клиентом.

«Середнячки» и «суперспецы»

Случается, что определение KPI и внедрение системы мотивации приводит к неожиданным проблемам. Наша компания осуществляла построение системы мотивации в одной строительной компании. Сложности возникли с оценкой работы и определением системы показателей двух архитекторов. Один из них делал проекты удовлетворительно, а другой идеально. Однако первый за месяц успевал сделать три заказа, производительность же специалиста суперкласса была в три раза ниже. Зарплата их была примерно одинаковой.

Мы привязали доход архитекторов к трем показателям: субъективной оценке их работы заказчиком и руководителем компании, а также показателям сложности и масштабности проекта (площадь проектируемого объекта, количество затраченных на его возведение материалов и так далее). Клиенты давали более высокую оценку архитектору, который делал все идеально. Линейный руководитель – сотруднику, который быстро работал. Все объективные показатели также были в пользу последнего. Казалось, что именно он – основной потенциал компании.

После того как система определения дохода по KPI заработала, зарплата архитектора, разрабатывающего «идеальные» проекты, резко сократилась, и он пришел к руководству с заявлением об уходе. Что можно было сделать в этой ситуации? По итогам анализа целевой структуры оказалось, что по-настоящему крупным и требовательным заказчикам необходимо именно «идеальное» качество. А заказчикам «средней руки» важна своевременность выполнения работ в заданные сроки с заданным («удовлетворительным») качеством. В процессе работы мы грейдировали клиентскую базу. Наиболее квалифицированному сотруднику стали отдавать очень крупные проекты частных заказчиков, стоимостью в $2-3 млн. (в основном загородные особняки). Это были клиенты, для работы с которыми действительно требовалось высочайшее мастерство и качество. Более «быстрому» же архитектору передали доработку типовых проектов. В результате нам удалось перераспределить потоки заказов так, чтобы каждый из этих специалистов получал максимально возможный доход с учетом своих индивидуальных способностей.

После перераспределения заказов между архитекторами, у более «быстрого» доход стал примерно на 25% выше рыночного, а у более качественного – на 70%. Продажи компании за полугодие выросли на 140%.

Не рублем единым

Не стоит забывать и о нематериальной мотивации. Некоторые ее виды достались нам в наследство от советского прошлого: доска почета, «переходящие знамена», благодарности и так далее. Такие меры поощрения до сих пор неплохо работают, особенно на производстве и в региональных компаниях.

На предприятиях с советскими традициями до сих пор премируют сотрудников льготными путевками в санатории. В более современных компаниях в качестве средства нематериальной мотивации используют социальный пакет (бесплатное медобслуживание, питание, занятия в спорт-клубах), регулярно проводят корпоративные праздники.

При построении системы мотивации не стоит ими пренебрегать – это позволяет значительно «разгрузить» фонд оплаты труда в компании и переключить лояльность сотрудников с линейных руководителей на приверженность компании как таковой.

Не судите по себе!

Есть и несколько типичных ошибок, которые совершают владельцы компаний. Одна из наиболее распространенных – когда предприниматели предлагают сотрудникам те же стимулы, что мотивируют их самих. Они забывают, что мало кто из их работников обладает предпринимательским мышлением.

Для владельца бизнеса в первую очередь важна прибыль. А, например, для главного бухгалтера может быть значительно более важна работа в комфортных условиях. Сделать в бухгалтерии регулярными чаепития с тортами зачастую более эффективно, чем создавать сложную систему мотивации с учетом нескольких KPI.

Иногда встречается такая категория сотрудников, мотивировать которую в привычном смысле этого слова не нужно. Достаточно регулярно хвалить за хорошо сделанную работу. Уже сам факт, что труд оценивается по достоинству, станет для них лучшим стимулом для того, чтобы работать с полной отдачей.

ОПРОБОВАНО НА ПРАКТИКЕ

Генеральный директор «Hoмет-M» Михаил Шкляев: «Гибкость» важнее системности

Михаил Шкляев делит всех специалистов на две категории – «конвейерщиков» и «неконвейерщиков». Исходя из этого он и подбирает систему поощрения для разных сотрудников.

В категорию «конвейерщиков» гендиректор «Hoмет-M» включает операторов выписки товаров, бухгалтеров-кассиров, работников склада, водителей. По мнению Шкляева, создавать для этих сотрудников какую-то специальную систему мотивации нет смысла. Главное, что от них требуется, – строгое выполнение должностных инструкций. Чтобы они хорошо работали и держались за свое предприятие, достаточно просто платить им достойный оклад.

А вот с так называемыми «неконвейерщиками» – менеджерами по продажам – дело обстоит иначе. Помимо фиксированной зарплаты, которая составляет порядка 70% дохода, в компании «Hoмет-M» им начисляются бонусы. Главный критерий расчета бонусных выплат – выполнение плана продаж.

Выплачивает Шкляев своим «неконвейерщикам» и премии за образцовое выполнение каких-то сиюминутных задач. Однако системы, которая бы регламентировала их начисление, нет. Решение о премировании генеральный директор принимает по собственному усмотрению. Скажем, привлек сотрудник стратегически важного клиента – и получил прибавку к зарплате.

Михаил Шкляев не идеализирует методы, которые он применяет.

– С ростом компании потребуются новые методы мотивации персонала, – говорит генеральный директор «Hoмет-M». – Но пока гибкость для меня важнее системности.

Источник: СБ #07 (24) www.mybiz.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Системы мотивации персонала"
Обсудить статью на форуме.