MD Бизнес-план Маркетинг Управление Инвестиции Промоушен HR IT
MD Менеджмент
MD Менеджмент
>
Стратегический менеджмент Управление персоналом Управление маркетингом и продажами Финансовый менеджмент Управление бизнес-процессами Управление проектом Книги о менеджменте Услуги по управленческому консультированию О проекте Форум
 
Управление персоналом :: Мотивация :: Стимулы свыше

Стимулы свыше


Как добиться служебного рвения со стороны сотрудников, используя эффективную систему мотивации? Рассказывает руководитель консалтинговой компании Business Management Technology Алексей Письмаров

«Правильные» люди и «правильные» компании


Что именно может мотивировать сотрудника? Каковы его «ведущие цели»? Это первое, что необходимо понять, приступая к внедрению на своем предприятии системы мотивации персонала. Но не менее важно ответить и на другой вопрос: как эти цели совместить с целями компании?

Совсем молодые предприятия обычно озабочены поиском «правильных людей», чьи личные стремления совпадают с глобальными задачами фирмы. Я же считаю более грамотным другой подход – построение «правильной компании». В этом случае в центре внимания предпринимателя находится организация со своими целями и задачами.

Использовать такой подход может только то предприятие, которое правильно подбирает персонал: людей, подходящих ей по своим ценностям и менталитету. С другой стороны, такая система работы с персоналом обеспечивает стабильность: компания не развалится, если вдруг ее покинут ключевые сотрудники, подобно футбольной команде, из которой в разгар чемпионата уходят ведущие игроки. В такой организации люди сами по себе эффективны, и традиционные мотивационные механизмы выполняют в ней вспомогательную функцию.

Поэтому прежде, чем начать внедрять систему мотивации, стоит обратить внимание на внутреннюю ситуацию в компании. Соответствуют ли организационная структура и корпоративная культура тем задачам, которые ставятся перед сотрудниками? Никогда бонусы и премии не смогут сделать работу людей более эффективной, если сама эта работа построена неправильно. «Правильная» мотивация – это некий ускоритель. Если процессы, цели, функции в компании построены адекватно – она ускоряет ее развитие, если нет – форсирует ее развал.

Следовательно, ревизия целевой, организационной и функциональной структуры – неизбежный подготовительный процесс внедрения эффективной мотивации.

Организационный «фундамент»

Первое, что необходимо сделать, – сформировать целевую структуру своей компании. Цели каждого отдела и каждого сотрудника должны четко вписываться в общие цели компании и не противоречить друг другу. Это не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. На практике такой картиной могут похвастаться только 20% предприятий.

Что происходит с фирмами с противоречивой целевой структурой? Почему система мотивации в них не работает должным образом? Приведу пример из практики.

Директор компании поставил перед отделом продаж две цели: расширить круг клиентов и увеличить прибыльность продаж. Постоянная часть зарплаты руководителя этого отдела была сокращена, зато за достижение определенных результатов ему был утвержден высокий ежемесячный бонус. На практике это не только не привело к увеличению продаж компании, а, наоборот, снизило их. С чем это было связано? При анализе целевой структуры компании и отдела продаж оказалось, что две эти задачи противоречили друг другу.

Лучший способ быстро увеличить прибыльность отдела продаж – это снизить затраты или активизировать работу с уже существующими клиентами: создать дилерскую сеть, разделить клиентов на группы и сделать для каждой из этих групп специальные продуктовые предложения и т. д. А привлечение новых клиентов – это долгосрочная работа на перспективу, которая не может привести к быстрому увеличению прибыли, а лишь увеличивает расходы.

Однако руководитель отдела продаж не мог эффективно действовать сразу в двух этих направлениях. Броситься искать новых покупателей означало провалить вторую задачу и, следовательно, не получить свой бонус. А уделить больше внимания прибыльности означало оставить без внимания первую цель. В итоге, не имея четких ориентиров, менеджер перестал эффективно работать. Результаты отдела начали стремительно ухудшаться. Получилось, что одновременная привязка дохода продавцов к увеличению прибыльности продаж и привлечению новых клиентов их дезориентировала.

Как нужно было поступить в этой ситуации? Изменить целевую структуру отдела. Разбить отдел продаж на две части – отдел обслуживания уже имеющихся клиентов и отдел привлечения новых покупателей. И, таким образом, у каждой группы сотрудников была бы своя задача и своя мотивация.

После того как определена целевая структура компании, стоит обратить внимание на ее функциональную структуру – насколько слаженно взаимодействуют внутри нее отдельные подразделения и сотрудники.

Как правило, основные потери ресурсов компании происходят именно на «стыках» между подразделениями. Самый эффективный способ их уменьшить – выбрать в качестве главного критерия оценки труда персонала результат работы на «стыках». Например, поощрять сотрудника логистической службы за скорость доставки товара на склад, а качество работы бизнес-координатора отдела продаж определять с учетом грамотности оформления договоров и своевременной передачи их в бухгалтерию. В этом случае взаимодействие между логистиками и кладовщиками, продавцами и бухгалтерами будет более эффективным.

Когда целевая и функциональная структура определены, следует рассмотреть всю организационную структуру компании. Не противоречит ли она конечным целям бизнеса, не мешает ли нормальной работе? После анализа и коррекции оргструктуры стоит обратить внимание на корпоративную культуру.

Можно ли вписывать в мотивационные схемы штрафные санкции? Можно ли использовать в мотивационной схемотехнике противопоставление интересов сотрудников друг другу? Ответы на эти вопросы – в анализе корпоративной культуры компании. Для компании с амбициозными целями и жестким, авторитарным стилем управления штрафы просто необходимы. И наоборот, компанию с ориентацией на цели сотрудников, с демократичной корпоративной культурой введение штрафов может кардинально изменить или убить.

После того как «базис» – целевая, функциональная оргструктура и корпоративная культура – построен, можно начинать работу над созданием системы мотивации так таковой.

Как и сколько платить?

Первоочередная задача – определить, какая часть дохода каждого члена команды может быть постоянной, а какая – переменной.

В идеале у сотрудников производственных подразделений, которые не влияют непосредственно на прибыль компании, фиксированная часть должна составлять примерно 85-90% дохода, и не более 15% – переменная. Для сотрудников коммерческого блока, в частности тех, кто занимается продажами, оптимальное соотношение – 30% постоянной и 70% переменной зарплаты. Но в России чаще всего фиксированная часть дохода «коммерсантов» все же выше и колеблется в промежутке от 30% до 60%.

Большое значение в этой ситуации имеет возраст сотрудника. Чем он старше, тем большей стабильности ждет от своей работы и, соответственно, тем меньше готов к регулярным изменениям своего заработка. Таких сотрудников лучше мотивировать премиями – за квартал, за выслугу лет, за общие успехи и так далее, а ставить заработок в зависимость от результатов бизнеса на их конкретном участке не стоит.

Важный вопрос – модель начисления и выплаты переменной части вознаграждения. Рациональнее всего привязать доход персонала к индивидуальным показателям работы – KPI (Key Performance Indicators). Какие «точки контроля» определить для каждого сотрудника?

Проще всего с теми работниками, чью деятельность можно оценить количественными показателями – заключенными контрактами, суммой продаж, объемом произведенной продукции. А что делать, когда имеешь дело с людьми, чья деятельность не привязана ни к количественным, ни к финансовым показателям, – дизайнерами, конструкторами, бухгалтерами, финансистами? Технология похожа. Исходя из целей компании, надо определить для них индивидуальные KPI и создать систему их измерения. В качестве KPI может быть выбрано что угодно: скорость работы, количество новых технологий, использованных при разработке проекта, уровень удовлетворенности клиента. Оценивать сотрудника по этим показателям может руководитель, внутренний потребитель (отдел, стоящий следующим в цепочке ведения заказа) или сам клиент.

Разберем один из самых сложных примеров – оценку труда ландшафтного дизайнера. Его главная задача – сделать проект, который бы понравился заказчику. Поэтому в качестве KPI лучше всего выбрать уровень удовлетворенности клиента. После сдачи проекта заказчик должен ответить, насколько по десятибалльной шкале он удовлетворен проектом. Важно еще до начала работы определить эталон – что представляет собой, по мнению клиента, проект «на десять баллов». Вполне возможно, что он назовет достаточно объективные характеристики, такие, как соотношение на садовом участке солнца и тени, наличие растений определенного вида и так далее.

Приведу еще один пример – оценку работы грузчика. Очевидно, что лучше всего его труд сможет оценить внутренний потребитель – например, менеджер магазина, в который он отгружает товар. Для компании важно, чтобы грузчик делал свою работу быстро (в заранее оговоренный срок) и качественно (чтобы товар не был поврежден).

Таким образом, доход сотрудника будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью двух ключевых показателей: срок (KPI1) и отсутствие повреждений (KPI2). Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом:

Ежемесячный доход = Оклад х KPI-1 х KPI-2 х Коэффициент приведения

Последний показатель в этой формуле – коэффициент приведения – нужен для того, чтобы привести сумму, полученную в результате этой арифметической операции, в соответствие со стандартами оплаты труда, принятыми в компании. Произведение всех KPI не должно значительно выходить за рамки ежемесячного дохода, запланированного для данной категории сотрудников. Показатели эффективности (KPI) в нашем примере будут определяться «внутренними» потребителями труда грузчиков: срок выполнения работы станет отслеживаться отделом логистики, а качество погрузки-разгрузки – складом, отделом продаж или же самим клиентом.

«Середнячки» и «суперспецы»

Случается, что определение KPI и внедрение системы мотивации приводит к неожиданным проблемам. Наша компания осуществляла построение системы мотивации в одной строительной компании. Сложности возникли с оценкой работы и определением системы показателей двух архитекторов. Один из них делал проекты удовлетворительно, а другой идеально. Однако первый за месяц успевал сделать три заказа, производительность же специалиста суперкласса была в три раза ниже. Зарплата их была примерно одинаковой.

Мы привязали доход архитекторов к трем показателям: субъективной оценке их работы заказчиком и руководителем компании, а также показателям сложности и масштабности проекта (площадь проектируемого объекта, количество затраченных на его возведение материалов и так далее). Клиенты давали более высокую оценку архитектору, который делал все идеально. Линейный руководитель – сотруднику, который быстро работал. Все объективные показатели также были в пользу последнего. Казалось, что именно он – основной потенциал компании.

После того как система определения дохода по KPI заработала, зарплата архитектора, разрабатывающего «идеальные» проекты, резко сократилась, и он пришел к руководству с заявлением об уходе. Что можно было сделать в этой ситуации? По итогам анализа целевой структуры оказалось, что по-настоящему крупным и требовательным заказчикам необходимо именно «идеальное» качество. А заказчикам «средней руки» важна своевременность выполнения работ в заданные сроки с заданным («удовлетворительным») качеством. В процессе работы мы грейдировали клиентскую базу. Наиболее квалифицированному сотруднику стали отдавать очень крупные проекты частных заказчиков, стоимостью в $2-3 млн. (в основном загородные особняки). Это были клиенты, для работы с которыми действительно требовалось высочайшее мастерство и качество. Более «быстрому» же архитектору передали доработку типовых проектов. В результате нам удалось перераспределить потоки заказов так, чтобы каждый из этих специалистов получал максимально возможный доход с учетом своих индивидуальных способностей.

После перераспределения заказов между архитекторами, у более «быстрого» доход стал примерно на 25% выше рыночного, а у более качественного – на 70%. Продажи компании за полугодие выросли на 140%.

Не рублем единым

Не стоит забывать и о нематериальной мотивации. Некоторые ее виды достались нам в наследство от советского прошлого: доска почета, «переходящие знамена», благодарности и так далее. Такие меры поощрения до сих пор неплохо работают, особенно на производстве и в региональных компаниях.

На предприятиях с советскими традициями до сих пор премируют сотрудников льготными путевками в санатории. В более современных компаниях в качестве средства нематериальной мотивации используют социальный пакет (бесплатное медобслуживание, питание, занятия в спорт-клубах), регулярно проводят корпоративные праздники.

При построении системы мотивации не стоит ими пренебрегать – это позволяет значительно «разгрузить» фонд оплаты труда в компании и переключить лояльность сотрудников с линейных руководителей на приверженность компании как таковой.

Не судите по себе!

Есть и несколько типичных ошибок, которые совершают владельцы компаний. Одна из наиболее распространенных – когда предприниматели предлагают сотрудникам те же стимулы, что мотивируют их самих. Они забывают, что мало кто из их работников обладает предпринимательским мышлением.

Для владельца бизнеса в первую очередь важна прибыль. А, например, для главного бухгалтера может быть значительно более важна работа в комфортных условиях. Сделать в бухгалтерии регулярными чаепития с тортами зачастую более эффективно, чем создавать сложную систему мотивации с учетом нескольких KPI.

Иногда встречается такая категория сотрудников, мотивировать которую в привычном смысле этого слова не нужно. Достаточно регулярно хвалить за хорошо сделанную работу. Уже сам факт, что труд оценивается по достоинству, станет для них лучшим стимулом для того, чтобы работать с полной отдачей.

ОПРОБОВАНО НА ПРАКТИКЕ

Генеральный директор «Hoмет-M» Михаил Шкляев: «Гибкость» важнее системности

Михаил Шкляев делит всех специалистов на две категории – «конвейерщиков» и «неконвейерщиков». Исходя из этого он и подбирает систему поощрения для разных сотрудников.

В категорию «конвейерщиков» гендиректор «Hoмет-M» включает операторов выписки товаров, бухгалтеров-кассиров, работников склада, водителей. По мнению Шкляева, создавать для этих сотрудников какую-то специальную систему мотивации нет смысла. Главное, что от них требуется, – строгое выполнение должностных инструкций. Чтобы они хорошо работали и держались за свое предприятие, достаточно просто платить им достойный оклад.

А вот с так называемыми «неконвейерщиками» – менеджерами по продажам – дело обстоит иначе. Помимо фиксированной зарплаты, которая составляет порядка 70% дохода, в компании «Hoмет-M» им начисляются бонусы. Главный критерий расчета бонусных выплат – выполнение плана продаж.

Выплачивает Шкляев своим «неконвейерщикам» и премии за образцовое выполнение каких-то сиюминутных задач. Однако системы, которая бы регламентировала их начисление, нет. Решение о премировании генеральный директор принимает по собственному усмотрению. Скажем, привлек сотрудник стратегически важного клиента – и получил прибавку к зарплате.

Михаил Шкляев не идеализирует методы, которые он применяет.

– С ростом компании потребуются новые методы мотивации персонала, – говорит генеральный директор «Hoмет-M». – Но пока гибкость для меня важнее системности.


Источник: СБ #07 (24) www.mybiz.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Системы мотивации персонала"
Обсудить статью на форуме.



Поиск


Стимулы свыше
Как добиться служебного рвения со стороны сотрудников, используя эффективную систему мотивации? Рассказывает руководитель консалтинговой компании Business Management Technology Алексей...
подробнее..
Индивидуальный подход к мотивации сотрудников
Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации ПЕРСОНАЛА. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных СОТРУДНИКОВ.
подробнее..
Программы мотивации в проектно-ориентированной компании
Статья рассказывает об опыте использования некоторых механизмов мотивации в проектно-ориентированной компании и их структурирования в виде специальных проектов - программ мотивации.
подробнее..
Имитация работы
Имитация работы – малозаметный, но почти неизлечимый недуг большинства современных компаний, от монополистических гигантов до небольших предприятий, где и сотрудников-то кот наплакал. Везде...
подробнее..
Типичные ошибки при создании системы мотивации
По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и...
подробнее..
Способы повышения мотивации
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает прибыльность компании. Предлагаем способы повышения мотивации и улучшения...
подробнее..
 
Rambler's Top100 Powered by Flede Valid HTML 4.0 Transitional
Реклама: