MD Бизнес-план Маркетинг Управление Инвестиции Промоушен HR IT
MD Менеджмент
MD Менеджмент
>
Стратегический менеджмент Управление персоналом Управление маркетингом и продажами Финансовый менеджмент Управление бизнес-процессами Управление проектом Книги о менеджменте Услуги по управленческому консультированию О проекте Форум
 
Стратегический менеджмент :: Ошибки бизнес стратегий :: Что происходит с корпоративной стратегией?

Что происходит с корпоративной стратегией?


Почему компании, постоянно инвестируя в разработку стратегий, вся чаще становятся зеркальным отражением друг друга, сталкиваются с одними и теми же проблемами - ростом расходов и ценовым давлением?


В то время как большинство корпораций стремятся во что бы то ни стало выделиться среди прочих участников рынка, потребители видят все меньше и меньше различий между компаниями. Взять хотя бы пятизвездочные отели в Лондоне или Париже. Чем отличаются они друг от друга, кроме того, что расположены в разных местах? Все, что они могут предложить клиентам, - еда, интерьеры, форма обслуживающего персонала, набор туалетных принадлежностей, даже то, как заворачивают край туалетной бумаги (уголком), - все практически одинаково. То же можно сказать о сервисе в бизнес-классе на ведущих авиалиниях: еда, кресла, форма пилотов и бортпроводников, фильмы и даже традиционные апельсиновый сок, шампанское и вода, которые предлагают пассажирам перед взлетом, - все единообразно.

И при этом от компаний все чаще можно слышать, что их расходы растут, а нормы прибыли снижаются. Это утверждение справедливо для большинства отраслей - и для потребительского рынка, и для финансовых услуг, для промышленности, информационных технологий, телекоммуникаций и т. д.

Анализ развития компаний на протяжении последних 15 лет свидетельствует о том, что конкуренция стала ключевым фактором при формировании стратегий. Термин "конкурентное преимущество" прочно укоренился в корпоративной лексике. Компании обсуждают новые стратегические шаги и призывают своих менеджеров искать новые решения ради получения преимущества перед конкурентами.

Такая одержимость идеями конкурентной борьбы возникла в далекие 70-е гг., когда мир стал свидетелем могучего взлета японской экономики. Одна за другой ведущие западные компании, работающие в разных областях - от автомобильного и сталелитейного производства до рынков бытовой электроники или одежды, - стали ощущать явную угрозу с Востока. Впервые они столкнулись с тем, что от них стали уходить клиенты.

В ситуации, сложившейся к концу 80-х, в стратегическом менеджменте возникло понятие "конкурентная стратегия". Смысл его состоит в том, что, по сути, и взлет, и падение компании определяются конкурентной борьбой. Целесообразность деятельности компании, в свою очередь, определяется именно соображениями конкуренции.

Получив в свое распоряжение новые средства изучения конкурентов и влияния на их поведение, компании поместили конкурентную борьбу в центр своего стратегического мышления. Такое положение сохраняется и поныне.

Однако правильно ли это? Данные исследования свидетельствуют об обратном. Сфокусированность на получении конкурентного преимущества отвлекает от трансформирования устаревшего производства, от развития молодых производств и от создания принципиально новых. Иными словами, это сильно препятствует новаторству.

Борьба с конкурентами, таким образом, дает эффект, прямо противоположный желаемому. Когда перед менеджерами ставят задачу создать новые конкурентные преимущества, они, как правило, начинают с того, что сравнивают положение своей компании с конкурирующими фирмами, оценивают их деятельность и пытаются сделать то же самое, но лучше. Получается, что деятельность компаний определяется нормами и деятельностью их конкурентов. В результате огромные усилия ведут не более чем к бесконечному совершенствованию того, что уже есть.

Вспомнить хотя бы историю микроволновых печей и видеомагнитофонов. В отчаянной борьбе друг с другом производители оснащали эти незатейливые устройства все более и более сложными приспособлениями. В результате многие продукты стали практически похожи и к тому же оказались перегруженными массой необязательных функций.

У большинства покупателей это вызывает раздражение. Они говорят, что обилие кнопочек и лампочек их пугает и отбивает всякое желание пользоваться этими произведениями бытовой техники. Компании, озабоченные тем, как им переиграть друг друга, в результате забыли о главной цели - предоставить потребителям дешевые и простые в употреблении микроволновки и видеомагнитофоны и сохранить собственные расходы на невысоком уровне.

Чтобы обеспечить себе потенциал для хорошего роста в долгосрочной перспективе, компаниям необходимо вырваться из порочного круга конкурентной борьбы, когда они вынуждены постоянно действовать с оглядкой на соперника, копировать его шаги и находиться в состоянии гонки. Для этого, в свою очередь, следует пересмотреть систему понятий и стратегические приоритеты компаний. Перед менеджерами надо ставить задачу стремиться к так называемому value innovation. На русский язык это выражение можно перевести как "стоимостное новаторство", "новый подход к созданию стоимости".

Это понятие означает, что точкой отсчета в стратегическом мышлении следует делать не конкуренцию, а потребителя. В таких условиях менеджеры должны стремиться к прорывам в области потребительской ценности товара, а не к тому, чтобы обыграть конкурента.

Задача увеличивать потребительскую ценность при низких производственных затратах заставит компании по-новому взглянуть на все, что происходит сейчас и в отрасли, и у конкурентов.

Взять хотя бы Home Depot, Intuit, Pret A Manger, Borders Book Stores, Starbucks, Bloomberg или IREA. Новые идеи, за счет которых обеспечивается рост самих компаний и их прибылей, возникли вовсе не из-за стремления обойти конкурентов или создать конкурентные преимущества. Более того, ни одна из новых концепций, которыми руководствуются эти компании, не появилась бы на свет, если бы они занимались в первую очередь изучением деятельности конкурентов.

Напротив, все новаторские идеи родились из стремления предложить покупателю нечто принципиально новое при низком уровне затрат.

Каким образом компании могут изменить мышление и оторваться от губительной идеологии конкурентной борьбы? Пожалуй, начать следует с того, чтобы задаться вопросом, как привлечь внимание потребителей в обход традиционных маркетинговых путей. Как только компании станут мыслить в этом ракурсе, тщетность стратегии, которая строится с оглядкой на конкурента, станет очевидной.

Чтобы просчитать относительный эффект "стоимостного новаторства" по отношению к прибыли и росту в рамках укрепления конкурентоспособности, исследователи проанализировали опыт более 100 новых компаний.

Оказалось, что в 86% случаев новые компании создавались по принципу "и мы тоже" или с целью расширить уже имеющуюся долю рынка. На их долю приходилось 62% совокупных доходов всех изучавшихся компаний и всего 39% от общей суммы прибыли. Остальные 14% новых компаний создавались по принципу "новаторской стоимости" и вели к образованию нового рыночного пространства. На их долю пришлось 38% совокупного объема доходов и 61% общей суммы прибыли.

В отличие от компаний "новаторской стоимости", компании из первой группы создавались с целью получения конкурентного преимущества или в ответ на последние стратегические шаги конкурентов.

Какие вопросы следует ставить, чтобы создать успешную корпоративную стратегию, которая поможет использовать преимущества концепции "новаторской стоимости" и обеспечить создание продукта, обладающего уникальной ценностью для потребителей при низком уровне затрат для самой компании? Вопросов четыре: от каких факторов, необходимость которых ранее не подвергалась сомнению, следует отказаться? на какие следует обращать внимание в меньшей степени, чем это принято в отрасли сейчас? каким факторам следует отводить более значительную роль, чем это делается сейчас? что можно предложить такого, чего раньше на рынке еще не было? (FT, 10. 08. 2003, Екатерина Кудашкина)

Чан Ким, Рене Моборнь


Источник: http://www.vedomosti.ru/

Версия для печати
Вернуться к разделу "Стратегия бизнеса, ошибки бизнес стратегий"
Обсудить статью на форуме.



Поиск


Ошибки бизнес-стратегий
Представлены пути исправления восьми наиболее распространенных проблем в бизнесе. Каждая проблема иллюстрирует общий недостаток, который может привести к неправильным управленческим решениям и тем...
подробнее..
Что происходит с корпоративной стратегией?
Почему компании, постоянно инвестируя в разработку стратегий, вся чаще становятся зеркальным отражением друг друга, сталкиваются с одними и теми же проблемами - ростом расходов и ценовым давлением?
подробнее..
Распространенные ошибки стратегического планирования
Как говорит Кристофер Хениг в своей статье "Стратегия для мастеров"(которая была взята мной за основу) планирование, без сомнения, необходимо. Тонкость в том, что планировать нужно хорошо и вовремя.
подробнее..
Почему же ничего не выходит? Ведение бизнеса: пропасть между знанием...
Знаем мы сейчас очень много. Каждый год в мире издаются тысячи книг о бизнесе. Только в Соединенных Штатах различные организации тратят ежегодно больше шестидесяти миллиардов долларов на обучение,...
подробнее..
Метод "управления по целям" - что не так?
Руководители американских компаний - это, как правило, твердые орешки, которые многого достигли в жизни. В конце концов именно их усилиями в стране построена самая мощная экономика, какую мы только...
подробнее..
Руководство по вхождению в кризис
Если вам довелось своими глазами видеть, как огромная корпорация, потеряв управление, скользит по наклонной плоскости, трудно не задаться вопросами: что происходит? Отчего? Может быть, они зазнались?...
подробнее..
 
Rambler's Top100 Powered by Flede Valid HTML 4.0 Transitional
Реклама: