MD Бизнес-план Маркетинг Управление Инвестиции Промоушен HR IT
MD Менеджмент
MD Менеджмент
>
Стратегический менеджмент Управление персоналом Управление маркетингом и продажами Финансовый менеджмент Управление бизнес-процессами Управление проектом Книги о менеджменте Услуги по управленческому консультированию О проекте Форум
 
Управление маркетингом и продажами :: CRM :: Зачем торговцу CRM?

Зачем торговцу CRM?


Как покончить с «частной собственностью» продавцов на клиентские базы? Как бороться с занижением планов продаж? Какова оптимальная численность региональных дистрибьюторов? Каковы секреты, обеспечивающие успех всего отдела продаж? Своим опытом делится директор по развитию стратегического партнерства консалтинговой компании «Прадо Групп» Алексей ПИСЬМАРОВ.


Проблемы для обсуждения предложены руководителями коммерческих фирм в ходе «круглого стола», проведенного «Прадо Групп»

Проблема первая

Как сделать так, чтобы клиентская база, которую нарабатывает менеджер по продажам, принадлежала не ему лично, а всей компании? Как уберечь ее от такой ситуации, когда большая часть клиентов уходит вслед за уволившимся менеджером?

Конечно, можно заставить менеджера поделиться своими контактами «силовыми» методами. Но внести в общую базу телефон и имя клиента недостаточно. Воспользоваться этим контактом в случае ухода менеджера все равно не удастся. Клиент может попросту отказаться разговаривать с кем-то кроме Степан Степаныча. Надо сделать так, чтобы клиент был лоялен не одному человеку, а компании в целом. Добиться этого можно несколькими способами.

Во-первых, можно сделать так, чтобы с каждым клиентом работали два сотрудника компании. Один менеджер по продажам, а второй, предположим, – специалист-аналитик. Они вместе должны «обрабатывать» и вести клиента. В результате последний будет доверять уже не одной личности, а двум.

Второе. Как говорится, «если процесс нельзя остановить, надо его возглавить». Можно ввести в компании систему поощрений за так называемую лояльность клиента к менеджеру. Надо сказать: «Дорогие мои менеджеры! Я хочу выплачивать вам специальную премию за то, что вы так классно обслуживаете своих клиентов». От этого вряд ли откажется хоть один человек.

Затем можно организовать корпоративную вечеринку с участием ваших основных клиентов и разыграть на ней следующий сценарий. Представьте, что к клиенту подходит один из сотрудников и говорит: «Вы знаете, наш Степан (менеджер по продажам) так много рассказывал о вас! Вы такой замечательный специалист и так хорошо разбираетесь в нашей продукции…» Клиент невольно втягивается в разговор, ведь ему приятно, что его так высоко ценят в вашей компании. Затем к этому клиенту подходит руководитель отдела продаж и продолжает: «Очень рад с вами познакомиться. От Степана мы слышали про вас так много хорошего! Теперь мы будем рассматривать вас как одного из наших ключевых клиентов».

А после мероприятия через того же самого Степана до этого клиента надо довести какие-то преференции. Это могут быть благодарственные письма, подарки, сувениры. Таким образом, клиент втягивается в общение со всей компанией. Кроме того, создается такая среда, когда у менеджера, обслуживающего этого клиента, в виде тех самых преференций появляются эффективные инструменты для повышения работы. Их ему предоставляет ваша компания. И менеджеру уже невыгодно бежать в другую фирму, где всего этого нет.

А можно «отсеивать» нелояльных менеджеров еще на этапе приема на работу. Не стоит брать в компанию людей, которые скрытны, замкнуты. Выявить определенные черты характера можно при помощи так называемых проективных вопросов. Например, можно спросить претендента на вакансию: «В каком случае оправдана ложь?» Если он скажет: «Ни в каком. Я никогда не лгу», – значит, он врет. И доверять ему не стоит.

Проблема вторая

Насколько оправдано внедрение автоматизированной компьютерной системы для работы с клиентами (так называемой CRM – Сustomer Relationship Management)? Как убедить менеджеров по продажам фиксировать все этапы общения с клиентом в общей информационной базе компании?

Фиксация информации – это не элемент бюрократии, отнимающий их время. Использование автоматизированных систем повышает эффективность работы.

Что конкретно дает CRM? Любой менеджер может посмотреть, как развивались отношения компании с тем или иным клиентом. Где и когда произошло с ним знакомство, какие переговоры с ним велись, какие товары и как часто покупает клиент и т. д. Это исключает возможность того, что менеджер что-то забудет или упустит какую-то важную информацию, влияющую на совершение сделки.

Информация, занесенная в базу, позволяет видеть, чем закончился последний разговор с клиентом и когда ему надо позвонить снова. Вообще, при желании в систему можно занести любую информацию – вплоть до того, когда день рождения тещи клиента, чтобы поздравить его с этим «знаменательным» событием.

В результате, если какой-то менеджер уходит из компании, то его легко сможет заменить вновь принятый на работу сотрудник. Ведь вся история взаимоотношений с клиентом видна как на ладони.

Если в компании есть единая информационная система, то руководитель отдела продаж может в любой момент посмотреть, как складывается ситуация с продажами в данный конкретный момент времени. Это позволяет контролировать процесс и видеть, что изменилось буквально за 2-3 часа.

Но как заставить менеджеров выполнять нудную работу по заполнению карточек клиентов? У себя в холдинге мы сделали следующее. Мы придумали «десятку позора», куда заносятся те, кто хуже всех работает с CRM: не выполняет вовремя назначенные задания, не заполняет необходимые формы, не охватывает звонками всех потенциальных клиентов. Этот «черный список» рассылается по внутренней компьютерной сети всем сотрудникам компании. Причем клеймим позором нарушителей мы по-дружески: «Вася, ну что же ты тормозишь? Как же ты угодил в этот список?»

Помимо этого, регулярно составляется «десятка лидеров», в которую входят те, кто лучше всех работает с CRM. Через какое-то время мы заметили, что как минимум пять человек из «десятки лидеров» становятся лидерами по объемам продаж. То есть наглядно видно, что использование CRM повышает эффективность их работы. Лидерам продаж мы выплачиваем денежные премии. Таким образом, у тех, кто отлынивает от работы с CRM, есть повод задуматься и понять, что это полезно и выгодно ему самому.

Что касается использования тех или иных программных продуктов, то выбирать их надо в зависимости от размеров и объемов продаж компании. Если оборот фирмы составляет $100 тыс. в месяц, нет никакого смысла приобретать дорогую информационную систему за $50 тыс. Можно купить что-нибудь попроще: за $1000-5000. Если в компании совсем мало клиентов или менеджеров, можно обойтись Excel. Каждый должен выбрать подходящий для себя вариант. Но в любом случае информацию о клиентах надо накапливать и хранить.

Проблема третья

В большинстве компаний менеджеров по продажам принято премировать за превышение ими плана продаж. Но какие показатели закладывать в план? Как определить, что объем запланированных продаж не завышен и не занижен?

Мы в своей компании разработали такой мотивационный комплекс. У нас есть телемаркетинговый центр, который занимается привлечением людей на семинары. Например, мы ставим этому ТМЦ задачу – собрать на семинар 40 компаний. Далее этот план распределяется по проектным группам. Сотрудники одной должны продать 10, другой – 14, а третьей, самой сильной, – 16 билетов на семинар. Откуда берутся эти цифры? Их называют сами руководители проектных групп.

Если они не выполняют взятые обязательства, их штрафуют на 20% от зарплаты. Если они выполняют план, то получают «голую» зарплату. А если перевыполняют – получают 20% премии.

На первый взгляд, при такой системе менеджеры заинтересованы в том, чтобы занизить план продаж. Что мы можем сделать для того, чтобы этого не происходило?

Мы разработали шкалу мотивации. Согласно ей, если вы превышаете план на 10%, то получаете 20%. А если превышение будет еще большим, то вы получите уже не 20%, а всего 5%.

Другими словами, если вы привлекаете 40 компаний на семинар, то вы получаете одну зарплату. Если 44 – то премию в размере 20%, а если 45 человек, то только 5%, так как излишнее количество присутствующих на семинаре тоже плохо.

В свою очередь, операторы, которые обзванивают клиентов, получают фиксированную плату за каждого клиента. Они мотивированы только на рост продаж. Если менеджер проектной группы сознательно занизит план, то это становится невыгодно операторам. Оператор, который нашел клиента, а тому могут отказать в участии в семинаре из-за плана, просто «разорвет» своего менеджера на части.

Таким образом, менеджеры проектных групп вынуждены составлять реально выполнимые планы. Они не заинтересованы ни в их занижении, ни в завышении.

Проблема четвертая

Компания приступает к поиску региональных дистрибьюторов. Кажется, что чем больше их будет, тем больше товара удастся продать. Какое количество дистрибьюторов является оптимальным?

Известная консалтинговая разработка, хорошо зарекомендовавшая себя в России, гласит: в одном регионе должен работать только один дистрибьютор. Это должна быть самая крупная, самая лучшая, самая перспективная компания. Если вы работаете с двумя дистрибьюторами, тогда между ними сложится никому не нужная ценовая конкуренция. Кто-то обязательно будет снижать цены, чтобы продавать больше.

К тому же, если дистрибьютор один, то с ним легче договориться о правилах работы. Дистрибьютор, которому дорого сотрудничество с вашей компанией, будет делать то, что решите вы. Допустим, вы можете сказать: «Не делай наценку на новый товар выше 10%, так как это может снизить продажи». И он последует этой рекомендации. Ведь если он нарушит договоренности, вы можете уйти к другому дистрибьютору. Тогда ему придется искать новых поставщиков, и пока он это будет делать, рентабельность его бизнеса снизится.

Помимо этого, в каждом регионе должен находиться ваш торговый представитель, который будет контролировать действия дистрибьютора и проводить мониторинг цен на розничном рынке.

Еще одной задачей торгового представителя является поиск новых торговых точек. Он должен поставлять дистрибьютору новых клиентов и контролировать работу с ними.

Чтобы усилить заинтересованность региональных партнеров в успехе вашей компании, можно организовать клуб дистрибьюторов. Держите их в курсе всего, что у вас происходит, премируйте за достижения в работе, скажем, туристическими путевками. Тогда они будут лояльны к вашему бизнесу и ваше сотрудничество может оказаться долгим.

Проблема пятая

Каждый бизнес имеет свои нюансы. Поэтому модели продаж, хорошо работающие в одной компании, могут не работать в другой. Есть ли какие-то универсальные инструменты повышения эффективности продаж?

Существует так называемая методика «вытрезвителя», которую можно применить в любой компании. Суть ее состоит в том, что если посмотреть на бизнес-процесс как бы со стороны, то можно увидеть, какие лишние звенья в нем существуют. Это могут быть лишние люди, которые не работают, а только занимают место. Это могут быть лишние товары, которые не влияют на прибыльность компании. Некогда важные функции и методы работы могут устареть. Задача руководителя – устранить эти лишние звенья. Тогда система будет работать эффективнее.

Известно, например, что, согласно принципу Парето, 80% прибыли компании приносят 20% товаров. Поэтому имеет смысл оценить, насколько компании нужны оставшиеся 80% товаров. Возможно, не стоит прикладывать массу усилий, продавая эти неходовые товары. Лучше сосредоточиться на ходовых 20% и провести в отношении них мероприятия по повышению продаж. В этом случае вы сразу получите прибыль.

Тот же принцип можно применить по отношению к клиентам. Выделите целевые группы самых перспективных клиентов и сосредоточьтесь на работе с ними. А про остальных попросту забудьте.

Например, не надо тратить усилий на покупателей, которые не в состоянии заплатить за ваш товар. Сначала нужно проверить, располагает ли покупатель денежными средствами, достаточными для приобретения товара. Можно задать ему такой вопрос: «Уважаемый покупатель, если я покажу вам самые лучшие качества моего товара, будете ли вы способны заплатить $1000?» Если заранее выяснить это, можно быть уверенным в том, что после презентации товара он не скажет: «Мне очень жаль, но я не могу себе это позволить».

Также очень важно разделить весь процесс продаж на этапы, чтобы на каждом из них работали люди, имеющие четкое представление о своих обязанностях и несущие за них ответственность. Чтобы люди работали не просто хорошо, а великолепно, они должны четко понимать, за что получают деньги. Поэтому необходимо кристаллизовать их функции и распределить зоны ответственности.

Скажем, если задачей оператора телемаркетингового центра является проведение интервью с клиентами для выяснения их потребностей, то пусть он получает деньги только за это. Пообщался с одним клиентом, «снял» его потребности – получи $10, «снял» 100 потребностей – получи $1000. Люди, которые работают на следующем этапе и проводят презентацию товара, должны получать деньги за качественную отработку этих потребностей и т. д.

Если все процессы подчиняются определенной технологии, то становится ясно, кто конкретно недоработал и почему продажа не состоялась.

И наконец, все сотрудники должны быть наделены определенными полномочиями. Менеджер по продажам никогда не будет эффективно работать, если ему придется каждый раз бегать к коммерческому директору, чтобы тот принял решение.

ОПТОВИКИ ПОКУПАЮТ ККМ

28 июня вступил в силу закон, обязавший предприятия использовать кассовые аппараты в расчетах как с гражданами, так и с организациями

За нарушение Закона «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт» предусмотрены серьезные штрафы: от 300 до 400 МРОТ (30-40 тыс. рублей) для организации, 50 МРОТ для руководителя организации-нарушителя и 30 МРОТ для сотрудника, который не выбил чек. Поэтому оптовикам, продающим товар за наличные, проще купить кассовые аппараты, чем вступать в конфликт с контролирующими органами.

– Конечно, принятие этого закона создает нам дополнительные технические проблемы, – говорит руководитель отдела продаж Торгового альянса «Тетратрейд» Марина Ершова. – Пришлось закупать кассовые аппараты, обучать работе с ними торговый персонал. Но все же ничего ужасного в этом мы не видим. Что поделаешь – придется приспосабливаться.

Аппараты для оптовой торговли должны быть компактными: экспедиторы и агенты не сидят на одном месте.

Не менее важно, чтобы ККМ была синхронизирована с корпоративной компьютерной сетью и ее данные можно было удобно использовать в управленческом учете. Уже сегодня торговые компании активно применяют для этих целей учетно-бухгалтерские системы на базе программного комплекса «1С: Предприятие». И этот факт обещает, что в самое ближайшее время они начнут приобретать и подключать к действующим управленческим системам контрольно-кассовую технику.

Эффективное программное обеспечение для решения этой задачи разработано техническими специалистами компании «Скан Сити». Программный продукт «Сервер РДА/КАССА» обеспечивает связь компьютера с контрольно-кассовыми машинами моделей Касби-02Ф, Samsung ER-250 RF, Samsung ER-4615 RF и ряда других в режиме on-line. Данное решение позволяет максимально сократить инвестиции торгующих организаций на автоматизацию рабочих мест кассиров.

Интересные разработки предлагает компания «Скан Сити» и розничной торговле – начиная от небольшого магазина и заканчивая супермаркетом.

Леонид БЕРГ


Источник: http://www.mybiz.ru/

Версия для печати
Вернуться к разделу "CRM системы, маркетинговая информационная система маркетинга"
Обсудить статью на форуме.



Поиск


Открыто на учет
Умами маркетологов овладела персонализация. В каком-то смысле, это развитие темы прямого маркетинга, которым восторгались гуру от маркетинга в начале восьмидесятых и на чем взросли уважаемые и весьма...
подробнее..
CRM – бизнес на лояльности
CRM (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами) - это не программный продукт и не технология. Это даже не набор продуктов. CRM - это направленная на построение...
подробнее..
CRM - лирика и реалии
Если взглянуть на многовековую историю торговли, то можно проследить интересный процесс борьбы между сущностями понятий «продукт» и «клиент» за право играть решающую роль в торговых отношениях. По...
подробнее..
"Голый" CRM
Основные ошибки при внедрении CRM системы
подробнее..
СRM-система
Каждый покупатель и заказчик требует большого внимания. Но как учесть все нюансы взаимоотношений, когда у фирмы десятки и сотни контактов за год" Современные компьютерные программы " СRM-cистемы "...
подробнее..
Нужна ли CRM-система вашему бизнесу?
В настоящее время бизнес не может существовать без грамотного управления. Для повышения эффективности работы и прибыльности предприятия наряду с другими средствами используются и CRM-технологии....
подробнее..
 
Rambler's Top100 Powered by Flede Valid HTML 4.0 Transitional
Реклама: